что относится к мерам реагирования на риск

Методы управления рисками: сфера применения, преимущества и недостатки

При запуске нового бизнеса или проекта необходима подготовка к форс-мажорным ситуациям. Грамотные методы управления рисками помогут свести убытки к минимуму и не упустить прибыль даже в критической ситуации. Поэтому грамотный риск-менеджмент в финансовой сфере на вес золота. С какими рисками можно столкнуться в бизнес-среде и какие методы их «укрощения» использовать — разберемся в материале.

Какие риски существуют в жизни предприятия?

Чтобы управлять рисками, их вначале выявляют и измеряют. Для каждой организации набор присущих ей угроз отличается зависимо от рода деятельности, окружающей обстановки. Необходимо их идентифицировать, проанализировать, а потом подбирать подходящие методы борьбы с ними.

В зависимости от последствий выделяют 2 группы рисков:

В деятельности предприятия зачастую встречаются следующие угрозы:

Это лишь краткий перечень опасностей, которые угрожают бизнесу. В каждой сфере хозяйствования присутствуют свои специфические. Нужно знать, как их оценить и разработать стратегию реагирования.

Хотите получить навыки построения карты рисков, анализа способов реагирования на риски?

Записывайтесь на курс и пройдите обучение по собственному графику!

Общие методы управления рисками

Методы риск-менеджмента — это направленные действия по снижению степени существующих угроз и возможных убытков. Они работают только тогда, когда выбраны правильно. По механизму все методы делятся на 4 большие группы.

1. Уклонение: преимущества и недостатки метода

Из названия понятно, что метод уклонения предполагает избегание опасных ситуаций:

Такая стратегия, возможно, избавит от множества непредвиденных опасностей, но она будет тормозить развитие компании и станет причиной упущения многих выгодных инвестиционных решений.

Страхование — один из популярных методов уклонения, когда ответственность за возмещение убытков передается страховой компании. Он позволяет решить вопрос неопределенности и финансовой устойчивости компании. Но у этого защитного механизма есть свои недостатки:

2. Локализация: при каких условиях используется

Метод локализации применяется только для угроз, которые легко предугадать и можно в какой-то степени изолировать. Отдельные высокоопасные этапы, участки работы передаются подразделениям, где над ними устанавливается жесткий контроль. На практике применяются следующие механизмы:

3. Рассеивание (диссипация): гибкий инструмент управления

Диссипация или рассеивание предполагает распределение существующих угроз между бизнес-партнерами. При этом создаются концерны, акционерные общества, другие формы кооперации.

Популярной формой метода диссипации является диверсификация — снижение концентрации опасностей за счет расширения линейки продукции, сфер деятельности, рынков продажи, списка поставщиков. Если по какому-нибудь направлению предприятие понесет потери, оно сможет компенсировать их за счет других.

4. Методы компенсации: разработка механизмов предупреждения убытков

Методы компенсации самые многочисленные и часто применяемые, но требуют глубокого анализа, тщательного планирования деятельности предприятия. Они позволяют предупредить опасные ситуации и смягчить финансовые потери.

Также к методам компенсации относится хеджирование — заключение сделок, контрактов с учетом возможных изменений в курсе валют и ценовой политике. Такой подход позволяет застраховаться, сделать доходы и убытки предсказуемей, но при этом размер возможной прибыли снижается.

Для примера рассмотрим аграрную компанию. Она заключает контракт на поставку пшеницы, но самого урожая еще нет. Есть угроза срыва сделки и, чтобы застраховаться, компания приобретает опцион на точно такую же партию пшеницы.

Кадровые риски: сложно предсказать, еще сложнее управлять

Кадровые риски сложно прогнозируемы и сильно влияют на благополучие организации. В условиях современной, основанной на знаниях, экономики квалификация и опыт персонала отыгрывают одну из ключевых ролей в развитии компании. Человеческие ресурсы наиболее непредсказуемы. В отличие от остальных активов они могут в один момент уйти, унося за собой ценные знания и умения.

Главная сложность состоит в том, что в поведении людей всегда присутствует фактор иррациональности. Поэтому объективную картину опасностей сформировать сложно. Важно также учесть вероятность, размер возможных убытков каждой из них.

Оптимизация управления кадровыми опасностями предполагает:

Перечисленные меры работают на предупреждение и используются для управляемых угроз. Но на некоторые повлиять практически невозможно. Для них предусмотрены следующие механизмы защиты:

Управление рисками — ключ к финансовой стабильности компании

Грамотно выстроенная система риск-менеджмента на предприятии позволит извлечь из любой угрозы выгоду для предприятия и достойно справиться с кризисными ситуациями. Риск-менеджер должен уметь подбирать подходящие методы управления опасностями и быстро принимать нестандартные, но стратегически выверенные решения.

Источник

Управление рисками организации

Управление рисками организации – тип стратегии управления бизнес-процессами. Она направлена на выявление, понимание и подготовку к видам угроз, опасностей и других потенциальных отклонений от стандартных операционных процедур, которые могут быть восприняты как риски.

Управление рисками организации: основные направления

Процессы управления рисками охватывают 4 основные области:

Управление рисками угроз

Для оценки угроз, риск менеджеры следуют следующим пяти шагам:

Этот процесс ориентирован на превентивное и на антикризисное управление рисками.

В управлении рисками следует различать понятия риска, угрозы и воздействия:

Внутренний контроль

Внутренний контроль — механизм обеспечения выполнения бизнес-процессов, в соответствии с требованиями, которые обеспечивают снижение вероятности и тяжести последствий рисков.

Процессы внутреннего контроля позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в общем и, в частности, процессов связанных с отчетностью, и обеспечением выполнения требований регуляторов.

Крупные организации, особенно действующие в строго регулируемых областях, часто имеют обширную систему внутреннего контроля.

Внутренний аудит

Как бы парадоксально это не было, но внутренний аудит — надсмотрщик за надсмотрщиком. Основанная задача внутреннего аудита заключается в том, чтобы убедиться, что процессы внутреннего контроля работают должным образом. Что важнее, функция внутреннего аудита имеет и другой уровень. Именно внутренний аудит отвечает за стоимость, эффективность и результативность процессов системы управления рисками организации.

Внутренний аудит оценивает как, фактически, осуществляется практическое управление рисками в организации и насколько управление соответствует документированным политикам и процедурам. Естественно, при обнаружении расхождения, задача внутреннего аудита определить что и как нужно поменять: процессы или документацию.

Внутренние аудиторы следят за операционной деятельностью компании, последовательностью управления и соблюдением требований системы управления рисками.

Соответствие регуляторным требованиям

Компании должны следовать определенным правилам и требованиям регулирующих органов. Данная область управления рисками организации концентрируется именно на этих вопросах.

Регуляторы выдвигают требования к безопасности объектов, учету персональных данных, экологической политике, социальной ответственности, финансовой отчетности и так далее.

Как правило, в компаниях существуют специализированные подразделения, комплаенс службы, которые занимаются интерпретацией требований регуляторов, разрабатывают процессы и процедуры, проводят обучение, дают рекомендации и осуществляют консультационную поддержку сотрудников компании. Часто комплаенс служба состоит буквально из одного — двух сотрудников, которые, также, выполняют функции внутреннего контроля.

Примеры подходов к управлению рисками организации

В процессе эволюции подходов к управлению рисками организации, были разработаны соответствующие стандарты. Каждый из стандартов описывает разные походы к выявлению, анализу, реагированию и общему управлению рисками и возможностями. Далее приведены наиболее популярные стандарты управления рисками организации.

ISO 31000

ISO 31000 относится к семейству стандартов управления рисками, определенных Международной организацией по стандартизации.

Наряду с более широким семейством стандартов, ISO 31000 относится к конкретному стандарту в рамках этого семейства. ISO 31000:2018 является самой последней версией на момент написания статьи.

ISO 31000: 2018 содержит набор руководящих принципов по управлению рисками для организаций. Это не набор требований и соблюдение данных принципов не позволяет пройти сертификацию, в отличие от других стандартов ISO, таких, как ISO 9001.

Другие стандарты семейства, например IEC/FDIS 31010, включают описание и рекомендации по конкретным методам управления рисками организации.

Casualty Actuary Society (CAS) – это общество профессионалов специализирующихся на страховании имущества и несчастных случаев.

В 2003 году Комитет по управлению корпоративными рисками общества определил ERM, используя два понятия: тип риска и процессы управления рисками.

О ERM они сказали следующее:

…дисциплина, с помощью которой любая организация оценивает, контролирует, эксплуатирует, финансирует и отслеживает риски из всех источников с целью повышения краткосрочной и долгосрочной ценности организации для ее заинтересованных сторон. – Комитет CAS ERM, из Overview of Enterprise Risk Management

Примеры типов рисков

Процессы управления рисками

COSO – это совместная американская инициатива, созданная в 1985 году для предотвращения корпоративного мошенничества. В их книге Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance (2017 Edition) говорится:

Управление рисками организации – это не функция или отдел. Это культура, возможности и практика, которую организации интегрируют со стратегией. ERM применяют при осуществлении стратегии, с целью управления рисками при создании, сохранении и реализации ценности. – Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance

COSO акцентирует внимание на пяти компонентах системы управления рисками организации:

Руководство и культура

Управление рисками организации не может быть успешным, если организация не стремится полностью интегрировать его в свою культуру.

Это касается этики, лежащей в основе обязанностей работников, кодексов поведения и правильного понимания рисков, а также всех связанных с ними управленческих программ и решений.

Стратегия и постановка целей

Фундаментальной частью системы управления рисками организации является обеспечение соответствия стратегий управления рисками основным целям и более широким бизнес-стратегиям.

Бизнес-цели являются основой для планирования и реализации стратегий, одновременно служа стартовой площадкой для выявления, оценки и реагирования на риски.

Производительность

Оценка того, как определенные риски могут повлиять на эффективность ключевых процессов, важна для определения приоритетов работы с рисками.

В этом контексте риски распределяются по приоритетам в порядке серьезности их последствий.

После этого меры реагирования на риски отбираются на основе оценки выявленного потенциала риска. Результаты этой части процесса доводятся до сведения ключевых заинтересованных сторон.

Анализ и пересмотр

Анализируя эффективность процессов управления рисками, организации могут определить, насколько хорошо работает программа ERM, включая необходимость внесения изменений.

Информация, коммуникация и отчетность

ERM – это не единый контрольный список или фиксированный набор шагов; это непрерывный процесс сбора и оценки информации из внутренних и внешних источников во всех подразделениях организации.

Пять вышеприведенных компонентов поддерживаются дополнительным набором принципов. Эти принципы носят широкий характер и охватывают все – от корпоративного руководства программой ERM до методов мониторинга рисков.

Каждый из принципов является кратким и лаконичным. В таком виде они приводятся в Enterprise Risk Management: Integrating with Strategy and Performance (издание 2017 года):

Организации могут использовать эти принципы в качестве ориентира для определения контекста и подтверждения своих усилий по пониманию и созданию программы управления рисками организации, согласованной с их стратегией и бизнес-целями.

Процесс управления рисками организации

Процесс управления рисками организации состоит из пяти элементов:

Определение целей и обеспечение согласованности ERM со стратегией бизнеса

В основе структуры COSO ERM лежит идея использования корпоративного управления рисками для достижения успеха в реализации бизнес-целей.

Само по себе, определение рисков не будет реализовывать бизнес-цели. Скорее плоды комплексной программы ERM жизненно важны для разработки стратегии достижения бизнес-целей.

Использование структуры ERM помогает гарантировать, что бизнес способен согласовать цели с миссией, видением и основными ценностями.

Идентификация и документирование рисков

Риски следует рассматривать как все, что потенциально может повлиять на успешное достижение бизнес-целей. Все риски должны быть четко определены и хорошо документированы.

Речь идет обо всех рисках, начиная от крупных, более значительных рисков, вплоть до небольших рисков, на уровне отдельных проектов или процессов.

Для успешного выявления рисков необходим четко определенный процесс систематической оценки каждой области деятельности.

Оценка документированных рисков

Простого определения рисков недостаточно. Должна быть понятна вероятность возникновения риска и степень его последствий, в случае наступления.

После того как значительные риски были должным образом задокументированы, следующая задача состоит в том, чтобы оценить их с точки зрения вероятности и предполагаемой значимости.

Иногда трудно или невозможно точно предсказать вероятность, или временные рамки определенных рисков, например, стихийных бедствий. Тем не менее это упражнение должно выполняться в меру возможностей организации и на всех уровнях.

Эта задача особенно важна для того, чтобы убедиться, что все документированные риски имеют существенную достоверность. Нестандартные предположения, записанные в ходе групповых мозговых штурмов, могут выглядеть разумно, но потребовать дальнейшего изучения и уточнения. Качественный и прогностический анализ поможет рассортировать риски по степени значимости.

Существуют различные методы оценки документированных рисков, от простых качественных подходов, таких как матрица приоритетов, до более глубоких математических моделей.

Суть этой задачи состоит в том, чтобы помочь руководству определить, какие риски заслуживают самого пристального внимания.

Другой вариант – создать тепловую карту значимости риска. Цель тепловой карты состоит в том, чтобы подкрепить результаты оценки риска иллюстрацией, дополняющей активный диалог о том, как эти результаты соотносятся с текущим аппетитом организации к риску, и определить срочные решения, которые могут потребовать внедрения.

Ниже приведен упрощенный пример тепловой карты обзора приоритетов рисков:

Ответ на риск

Ответ на риск предназначен для того, чтобы выяснить, как реагировать на высокоприоритетные риски.

Руководство несет ответственность за тщательный анализ вероятностей и предполагаемых последствий каждого риска, а также за учет всех связанных с этим затрат и выгод при разработке соответствующей стратегии реагирования на риск.

Ответ на риск подразделяется на четыре собственные категории:

Уклонение

Как ясно следует из названия, этот тип реагирования на риск включает в себя просто “уход” от риска.

Например, компания может принять решение о переезде, исходя из рисков, связанных с определенной геополитической напряженностью, или полностью отказаться от продукта или услуги, которые оказались особенно рискованными.

Иногда может быть слишком поздно уклоняться от рисков, потому что ущерб уже нанесен и понесены издержки.

Вот почему профилактические меры и адекватный анализ потенциальных рисков так важны – чтобы держать реакцию уклонения на контроле.

Снижение

Часто риски могут быть снижены различными способами.

Диверсификация продуктовой линейки может снизить риск, связанный с изменением тенденций или сезонными покупками, использование нескольких временных решений для обеспечения отказоустойчивости, таких как автономное резервное копирование и несколько операционных центров, снизит риск стихийных бедствий, автоматизация определенных задач в процессе снизит риск человеческой ошибки и т. д.

Простые изменения в стандартных операционных процедурах, даже кажущиеся обыденными изменения, такие как обеспечение надлежащего информирования сотрудников о политике компании, иногда могут привести к значительному снижению риска.

Разделение

Разделение рисков – это принцип приобретения страховки для хеджирования или компенсации своих рисков.

На финансовом примере концепция коротких опционов и длинных опционов позволяет инвесторам хеджировать свои ставки на движение цен.

Соглашения о совместном предприятии также могут означать, что компании разделяют потенциальные риски и выгоды.

По сути, разделение рисков – это идея переложить часть риска на другую сторону с пониманием того, что вы заменяете воспринимаемую “ценность” этого риска более ощутимыми денежными затратами.

Принятие

Принять риск это значит не предпринимать никаких действий.

Вместо того чтобы покупать страховой полис, бизнес может решить “выполнить самострахование”. Это может принять форму выделения ресурсов для борьбы с определенными рисками, если они проявятся.

Мониторинг рисков

Идентификация рисков – это не то, что делается один раз. Как и совершенствование бизнес-процессов, это непрерывный процесс.

Контекст, в котором выявляются определенные риски, постоянно меняется, и поэтому такие риски необходимо отслеживать, чтобы постоянно определять их значимость.

Иногда изменение обстоятельств может привести к тому, что риск станет еще больше. Яркий пример тому – геополитические волнения. Организации нуждаются в надлежащих системах мониторинга и реагирования на изменения обстоятельств и адекватного определения того, представляют ли выявленные риски все еще угрозу.

Источник

7. Процедуры управления и методы реагирования на риск

Наряду с собственными средствами кооператива и создаваемыми в их структуре целевыми сметными резервами, источниками финансирования рисков могут быть текущие доходы, дополнительно формируемые пайщиками паенакопления и заемные средства. Частным методом финансирования риска является его перенос (передача) третьим лицам.

А. Финансовые риски.

7.5.1.Сберегательный риск. Основываясь социально значимой цели деятельности кооператива, главным методом управления сберегательным риском закономерно является уклонение от риска. Этот метод основан на возможно более обширной профилактике сберегательного риска, но предусматривает и меры реагирования на риск, в случае его наступления.

Процедура управления сберегательным риском основана на «Положении о порядке и об условиях привлечения денежных средств пайщиков», включающем в целях управления риском следующие положения:

Условия такой реструктуризации не могут быть приняты кооперативом в одностороннем порядке, а должны быть согласованы с пайщиком. При отказе от предложенных условий пайщик вправе обратиться в суд за защитой своих имущественных интересов, что создает дополнительные угрозы репутационного и правового рисков.

Профилактика возникновения операционного риска обеспечивается проводимой Председателем правления политикой бюджетирования, предполагающей сокращение расходов на оплату труда за счет совмещения функций сотрудниками, иные способы минимизации текущих операционных расходов.

В случае, если сметные расходы по какой-либо статье превысят запланированные, Председатель правления анализирует причины такого превышения и, если установит их объективный характер, направляет в Правление мотивированное предложение покрыть образовавшийся дефицит за счет перераспределения ресурсов из других статей сметы или за счет сформированных сметных резервов.

Принимая такое решение о принятии и финансировании операционного риска, Правление впоследствии включает его в отчет об исполнении сметы, представляемый на утверждение общим собранием.

Если кооператив не располагает сметными ресурсами для финансирования операционного риска, такой риск признается Правлением неприемлемым. В целях минимизации операционного риска председателю правления предлагается ограничить операционные расходы, в т.ч. путем сокращения персонала, приостановки или прекращения деятельности кооператива.

При превышении допустимых пределов операционного риска в связи с:

Очевидными мерами дестимулирования сберегательной политики могут быть снижение ставок дохода (компенсации) за использование личных сбережений, ужесточение правил довнесения или досрочного возврата сбережений. Аналогично, мотивационными факторами кредитной политики являются снижение ставок по займам, разработка и внедрение новых кредитных продуктов, пользующихся спросом на рынке.

Эта диспропорция может также регулироваться ограничением или полным прекращением приема личных сбережений, профилактикой просрочек, ограничениями политики предоставления кредитных продуктов, характеризующихся повышенным уровнем риска и т.д.

Текущий кредитный риск контролируется Председателем правления на основе ежедневного мониторинга просрочек в погашении предоставленных кооперативом займов. Мониторинг проводится сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с активными пайщиками-заемщиками (пайщиками, имеющими непогашенную задолженность по предоставленным им займам). В случае, если доля просроченных займов в портфеле, сформированного одним и тем же продуктом, территориальным подразделением, группой однородных пайщиков, превысит 15-20%, такой сотрудник незамедлительно сообщает об этом председателю правления.

Получив такое сообщение, Председатель правления принимает решение об исключении из кредитной программы проблемного кредитного продукта. В отношении территориального подразделения или группы пайщиков, характеризующихся повышенной долей проблемных займов, могут быть применены более мягкие меры ограничения кредитной политики (например, снижены лимиты кредитования в целом или по отдельным продуктам, повышены требования к обеспечению и пр.),

Меры по управлению кредитным риском в отношении каждого отдельного пайщика, допустившего просрочки в погашении займов принимает взаимодействующий с таким пайщиком сотрудник в соответствии с принятым в кооперативе алгоритмом работы с проблемной задолженностью на досудебной стадии (приложение 2).

При достижении 12 месячного периода просрочки в погашении, взаимодействующий с пайщиком сотрудник направляет информацию Председателю правления о том, что все меры досудебного взаимодействия с пайщиком исчерпаны и кооперативу следует заявить иск в суд о понуждении пайщика исполнить обязательства по полученному займу. Если, несмотря на продолжительный период просрочки, пайщик сохраняет лояльность к кооперативу и продолжает – пусть и не в полной мере – исполнять обязательства по займу, кооператив может продолжить взаимодействие с таким пайщиком, не прибегая к судебной процедуре истребования долга, независимо от длящегося периода просрочки.

При превышении доли проблемной задолженности в общем портфеле займов 15-20% уровня кредитная политика может быть продолжена, но при повышенной осмотрительности. Например, может быть ограничена или полностью прекращена практика предоставления отдельных кредитных продуктов, предоставления займов отдельным пайщикам или ограничение кредитной политики в отдельных регионах. При превышении доли просроченных займов 40% порога кооператив должен свернуть кредитную практику и сосредоточиться на погашении дебиторской задолженности по предоставленным займам. Такое решение принимается Правлением по представлению председателя правления.

Остаточный кредитный риск, возникающий в частности, при невозможности реализовать или при недостаточной для полного покрытия обязательств цене реализации принятого обеспечения, ограничения ответственности поручителей, компенсируется за счет собственных средств кооператива.

В случае, если процентный риск возник в результате не подтверждения судом исковых требований кооператива и напротив, подтверждения претензий пайщиков к кооперативу, Председатель правления совместно со специалистами юридического блока, анализируют причины связанного процентного риска и корректируют документацию, оформляющую отношения с пайщиками.

Если процентный риск возник вследствие неэффективности исполнительного производства, Председатель правления совместно с сотрудниками юридического блока принимает меры по активизации взаимодействия с судебными приставами, предусмотренные принятым в кооперативе протоколом (приложение 3).

Председатель правления незамедлительно информирует правление обо всех случаях превышения процентного риска сверх установленных лимитов и мерах, принятых для его снижения.

Применительно к сберегательному риску такие меры могут включать:

В целях ограничения кредитных рисков кооператив разрабатывает приемлемые условия реструктуризации займов, для пайщиков, которые в связи с наступлением рыночного риска испытывают объективные затруднения в исполнении обязательств по займам на первоначальных условиях.

Кредитные и сберегательные риски инсайдеров ограничиваются соблюдением финансовых нормативов ФН2 и ФН3, а также соблюдением законодательно установленных ограничений. В целях ограничения рисков инсайдеров Председатель правления оценивает все заявки сотрудников на участие в финансовой взаимопомощи и организует мониторинг их участия в таких программах, с тем, чтобы оперативно отреагировать на любые проявления неправомерной инсайдерской деятельности.

При возникновении угрозы потери ликвидности принимает меры по увеличению доли ликвидных активов, обеспечивающих ресурсы исполнения обязательств. В частности, для увеличения ресурсов ликвидности могут быть предприняты меры по:

Если для восстановления ликвидности привлекаются дополнительные средства пайщиков, Председатель правления оценивает т.н. «конфликт интересов» между возможностями и ожидаемой доходностью от размещения этих средств в займы и стоимостью обслуживания вновь привлекаемых личных сбережений. Во всех случаях ставка доходности по привлеченным сбережениям не может превышать предельный уровень, установленный п. 3.8.2 Базового стандарта совершения операций на финансовом рынке и внутренним стандартом СРО «Содействие».

Привлечение новых сбережений исключительно для исполнения обязательств по ранее заключенным договорам недопустимо.

Эти и другие меры осуществляются председателем правления в рамках своей компетенции, а в определенных случаях – по решению правления, принятого по представлению председателя.

В. Нефинансовые риски.

7.6. Методы управления нефинансовыми рисками идентичны и сводятся к:

Кооператив мотивирует сотрудников своевременно применять и обеспечивать эффективность мер управления рисками, увязывая размер получаемого вознаграждения с качеством обслуживаемого ими портфеля займов.

1 В порядке, предусмотренном п. 3.10 Базового стандарта совершения кредитным потребительским кооперативом операций на финансовом рынке»

2 В том числе по критериям, установленным разделом 5 «Базового стандарта совершения операций на финансовом рынке» и развивающего его положения внутреннего стандарта СРО «Содействие».

Источник