что относят к основным функциям управления гостиницей
Функции управления гостиничным предприятием
Функции управления
Управление рассматривается как процесс, серия непрерывных взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция также является процессом, поскольку тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления гостиничным комплексом является общей суммой всех функций.
Процесс управления гостиничным комплексом имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего гостиничного комплекса и каждого его подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.
Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития гостиничного комплекса.
Область деятельности, называемая менеджментом, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
• общее управление (установление нормативных требований и поли–тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет дея–тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер–риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (производство, маркетинг, кадры, финансы, основные фонды).
Таким образом, функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся опреде–ленной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Планирование в гостинице включает в себя следующее:
• разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми страте–гиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;
• определение экономических факторов, влияющих на эффектив–ность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;
• составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;
• долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности струк–турных подразделений гостиницы;
• оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;
• планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на пред–приятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных цен–тров и транспортных средств.
Это вторая функция управления, нацеленная на упорядочение дея–тельности менеджера и исполнителей. Если функция планирования отве–чает на вопросы, что включать в план, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет органи–зовывать выполнение плана. Таким образом, выполнение данной функ–ции связано с четким осуществлением деятельности как самим менедже–ром, так и его подчиненными. Для этого в гостинице в соответствии с основными направлениями деятельности формируется функциональная организационная структура, которая включает в себя следующее:
• организация управления персоналом гостиницы;
• обеспечение информационными, материальными, финансовыми и временными ресурсами;
• организация функционирования инженерно-технических комму–никаций;
• обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;
• обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта.
Функция управления, нацеленная на решение важнейших задач кад–рового направления, включает в себя отбор и прием на работу сотрудни–ков наиболее квалифицированных и соответствующих требованиям стандартов гостиничной индустрии. Особенность данной функции в ме–неджменте гостиницы состоит в том, что управляющий и обслуживаю–щий персонал работают в системе «человек – человек».
Под мотивацией понимают процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей предприятия. Для намеренного воздействия на людей применяют–ся методы принуждения и поощрения (политика кнута и пряника). Одна–ко не всегда экономические и административные методы срабатывают эффективно. Теоретики менеджмента разрабатывают новые способы мо–тивации к труду, опираясь на психологические мотивы.
Методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие – материальные стимулы. Ос–новные способы мотивации труда объединяются в пять относительно са–мостоятельных направлений:
1) материальное стимулирование;
2) улучшение качества рабочей силы;
3) совершенствование организации труда;
4) вовлечение персонала в процесс управления;
5) неденежное стимулирование.
Координация и регулирование
При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления гостиничным предприятием. Цель координации и регулирования – установление взаимодействия в работе всех подразделений, руководителей и специалистов, а также устранение по–мех и отклонений от заданного режима работы.
В гостиницах иногда непредвиденно возникает необходимость кон–центрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важных участках. В связи с этим случаются отклонения от первоначально заданных условий. Например, к отклонениям могут привести перебои в снабжении, нарушения персоналом трудовой дисциплины, нехватка финансовых средств, временных ресурсов, электроэнергии и др. Нару–шения координации приводят к тому, что руководители не знают о рабо–те друг друга и действуют обособленно.
Координация в гостинице должна осуществляться с помощью сове–щаний, контактов менеджеров дежурных служб при проведении пере–сменок или во время личного общения руководителей, связанных с со–гласованием рабочих планов и внесением в них корректив, а также когда необходимо согласование работы между исполнителями.
Контроль – это функция управления, при помощи которой гостиничное предприятие обеспечивает достижение своих целей. Под контролем понимают не стремление менеджера уличить кого-либо в неверных действиях, поступках или ошибках, а своевременное превентивное обнаружение возможных отклонений. Американский исследователь Р. Уотермен назвал контроль искусством управления. Назовем объекты контроля внутри гостиницы:
• оценка достигнутых результатов промышленной деятельности;
• оценка персонала и система его поощрения и информирования;
• соблюдение стандартов технологии обслуживания, внешнего вида персонала и стандартов поведения;
• инженерно-технические системы и оснащение (газ, вода, электроэнергия).
Эта функция менеджмента обозначает степень фактического достижения запланированных целей. Оценка обозначает и пересмотр при необходимости модификаций целей, служб гостиницы как информационных, так и производственных.
Функция мотивации
Основными функциями мотивации являются:
• побуждение к действию,
• контроль и поддержание поведения.
Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.
Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:
Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.
18. Формы планирования работы отлей
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.
Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.
В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
Что относят к основным функциям управления гостиницей
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективно–го выполнения задач.
4. Направленное и систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.
5. Отделение планирования от других видов работ.
Классическая школа управления (1920-1950)
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
Школа человеческих отношений (1930-1950)
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности от трудового процесса и производи–тельности труда.
2. Применение наук о человеческом поведении.
3. Формирование организаций таким образом, чтобы каждый работ–ник был использован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления (1930 г. – настоящее время)
1. Разработка и применение моделей для более углубленного пони–мания сложных управленческих проблем.
2. Развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.
Школа управления, или количественный подход (1950 г. – настоящее время)
1. Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении.
2. Формирование экономико-статистических методов в управлении.
Таким образом, до начала ХХ в. управление не считалось самостоя–тельной областью научных исследований. В 20-е годы прошлого столе–тия известный французский инженер, управляющий гигантской добы–вающей и металлургической компании А. Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» предложил последовательную систему принципов управления.
1. Разделение труда. Его цель – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Достигается за счет сокращения целей.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия – это право отда–вать приказ, а ответственность – необходимость отвечать за его послед–ствия. Где дают полномочия, там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина – это одна из задач руководителя. Дис–циплина предполагает справедливое применение санкций.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одно–го начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках од–ной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руко–водителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного ра–ботника не должны преобладать над интересами организации.
7. Вознаграждение персонала. За свою работу работники должны по–лучать справедливую оплату.
8. Централизация. Способ организации отдельных групп в направле–нии общих целей и плана. Централизация зависит от условий деятельно–сти организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении цен–трализации и децентрализации.
9. Скалярная цель. Иерархия руководящих должностей.
10. Порядок. Расположение всего на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
13. Инициатива. Разработка плана и его реализация.
14. Корпоративный дух. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.
Благодаря А. Файолю менеджмент стали считать особой специфиче–ской деятельностью, которая включает систему скоординированных ме–роприятий, направленных на достижение значимых целей организации.
В 30-е годы ХХ в. классик зарубежного менеджмента Ч. Барнард на основе собственного опыта и активной личной работы на посту руководи–теля фирмы Bell Telephon System был первым, кто определил человеческие ресурсы как стратегическому фактору организации. Ч. Барнард отводил осо–бую роль управляющим, к функциям которых он относил следующее :
• искусство принятия решений;
• постановка целей на основе предвидения будущего;
• четкое представление системы коммуникаций, включая схему ор–ганизации и структуру управленческого персонала;
• роль управляющего в созидании организационной морали.
Ч. Барнард сформулировал также несколько принципов действия ком–муникаций внутри организации, на основе которых в конце 60-х годов ХХ столетия Американская ассоциация управления опубликовала ставшие классическими «заповеди успешной коммуникации», которые включают следующее:
• планирование;
• анализ;
• целеполагание;
• намерение и решимость;
• направленность получателя информации;
• долгосрочная перспектива;
• соответствие действия полученной информации;
• умение слушать.
Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставлен–ные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».
Известный американский ученый П. Друкер также дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффектив–ную целенаправленную и производительную группу».
Менеджмент гостиничной индустрии базируется на трех основных методологических подходах к управлению – системном, ситуационном и процессном.
Системный подход очень важен, так как с его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими связями и от–ношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.
Применительно к проблемам менеджмента в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:
• выделение объекта исследования;
• определение иерархии целей системы и ее отражение в целях под–систем;
• описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют, и обратного влияния системы на объекты под–системы;
• определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.
Ситуационный подход основывается на концепции, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Эта концепция пригодна для более эффективного достижения целей организации. При использовании ситуационного подхода руководи–тели исходят из того, что конкретная ситуация является основой примене–ния возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают метод, который в большей степени соответствует данной управ–ленческой ситуации.
Процессный подход опирается на концепцию, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляе–мая в результате выполнения связанных между собой действий.
Использование того или иного подхода определяется целями и зада–чами на различных этапах управления гостиничным предприятием.
2.3. Уровни управления гостиничным предприятием
В настоящее время единой модели менеджмента не существует. Для каждого коммерческого предприятия внутренний менеджмент является уникальным, будь то гостиница, туристическая фирма, ресторан и т.д. Од–нако общие закономерности и элементы, так же как и все управленческие решения, направлены на удовлетворение потребностей клиентов и опира–ются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Гостиницы имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.
В менеджменте гостиницы различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в небольших гостиницах. Внутри больших гостиничных комплексов, имеющих сложную структуру, существуют горизонтальные подразделения: отделы, службы, участки и др. Горизонтальный характер разделения труда определяется тем, что проводится расстановка руково–дителей по различным подразделениям гостиницы. Особенность этой расстановки заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована.
Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное. Основное назначение этого вида разделения труда – коор–динирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. При вертикальном разделении труда вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих ру–ководителей. Название должности, которую занимает тот или иной руко–водитель, дает возможность определить, на каком уровне управления на–ходится данный руководитель. Например, если руководитель занимает должность заместителя директора по хозяйственной деятельности, то можно сказать, что это руководитель высшего звена управления.
Для более наглядного усвоения основных уровней управления пред–ставим их в виде пирамиды (рис. 2).
Размер гостиничного предприятия – один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Уровни управления гостиницы делятся на три основные категории:
1) институциональный уровень;
2) управленческий уровень;
3) технический уровень.
Рис. 2. Схематическое изображение основных уровней управления
На институциональном уровне разрабатываются стратегические, пер–спективные планы и цели. Институциональный уровень управления гости–ницы – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления –президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. Ру–ководители институционального уровня управления являются лицами, от–ветственными за принятие важнейших управленческих решений. Основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• выбор основного направления деятельности гостиничного пред–приятия с учетом внешних и внутренних факторов работы;
• постановка стратегических целей;
• организация стратегического планирования;
• прогнозирование работы гостиницы на определенный отрезок време–ни и прогнозирование результатов эффективности предприятия.
Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой инфор–мации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всего гостиничного комплекса. Особенность работы руководителей институцио–нального уровня управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ, пока существует данное гостиничное предприятие.
Руководители управленческого уровня подчинены руководителям ин–ституционального уровня управления. Они осуществляют координацию и контроль над работой руководителей низового уровня. Если гостиничное предприятие имеет разветвленную структуру, руководители управленче–ского уровня разделяются на два дополнительных уровня (верхний уро–вень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управ–ления). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются руководитель отдела, службы, заведующий функциональным подразделением и т.п.
Во многих гостиницах руководители управленческого уровня при–нимают участие в принятии решений, направленных на следующее:
• организация деятельности малых групп;
• контроль над реализацией управленческих решений, принятых на более высоком уровне;
• осуществление лидерских функций;
• поддержание сплоченности группы и группового единства, приня–тие всеми членами группы организационных целей;
• формирование ценностно-ориентационного единства;
• мотивирование отдельных работников и групповое мотивирование;
• борьба с конфликтами.
Во многих гостиницах руководители среднего звена управления го–товят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.
Руководители технического уровня управления осуществляют конт–роль над выполнением производственных заданий. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочим персоналом. Руко–водители низового уровня выполняют очень напряженную разнообраз–ную работу. В связи с этим основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• организация деятельности отдельных исполнителей;
• осуществление индивидуального мотивирования каждого работника;
• контроль над выполнением заданий;
• разрешение деловых и межличностных конфликтов;
• решение текущих задач управления;
• осуществление обратной связи с персоналом.
В современных условиях менеджмент гостиничного предприятия должен быть простым и гибким, чтобы быть конкурентоспособным. Он должен иметь следующие характеристики:
• небольшое число уровней управления;
• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицирован–ными специалистами;
• производство и организация работы на основе применения прин–ципов эффективной коммуникации.
2.4. Функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием
Область деятельности, называемая менеджментом, может быть разделе–на на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
• общее управление (установление нормативных требований и поли–тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет дея–тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер–риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (производство, маркетинг, кадры, финансы, основные фонды).
Таким образом, функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся опреде–ленной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
В условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной дея–тельности реализация основных функций управления направлена на по–лучение прибыли за счет рационального использования ресурсов. К ре–сурсам, которыми оперирует профессиональный менеджер в своей деятельности, относятся люди, деньги, время, материалы, сырье, обору–дование, энергия и др. Так как ресурсы ограничены, все подразделения гостиниц испытывают в своей работе дефицит во многих из них, поэтому менеджер должен умело планировать, организовывать и контролировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей своей ор–ганизации. Заботами менеджера являются координация и регулирование деятельности многочисленных структурных подразделений гостиницы в соответствии с поставленными целями, а также мотивирование персо–нала гостиницы. На рис. 3 кроме перечисленных функций представлены еще две: подбор кадров и оценка.