что оценивает roi в обучении

Что оценивает roi в обучении

На предыдущих уроках вы узнали, как и зачем считать конверсию и стоимость целевого обращения/заказа. Мы подошли к главному — как понять:

Коэффициент возврата инвестиций (return on investment, ROI) — это отношение прибыли к потраченным инвестициям. ROI показывает:

Так выглядит самая простая формула для оценки ROI:

Если ROI меньше 0% — вы понесли убытки. Если равен 0% — вложения окупились, но прибыли нет. Если больше 0% — вы получили прибыль.

Пример. Интернет-магазин продаёт розы, орхидеи и тюльпаны. Для рекламы каждого вида цветов в Директе была создана рекламная кампания. Вот результаты:

В столбцах «Доход» и «Заказы» лидируют орхидеи. Поэтому на первый взгляд кажется, что больше всего прибыли мы получили от их продажи. Проверим, так ли это: посчитаем ROI. Начнём с роз:

Как видите, ROI рекламной кампании «Тюльпаны» наивысший, не смотря на самый маленький доход среди всех трех кампаний.

Важно! Чтобы безошибочно определить ROI вычитайте из дохода все расходы. Например, если у вас магазин цветов считайте стоимость не только цветов, но и упаковки, доставки, зарплату сотрудникам. Помните не только о заказах с сайта, но и о звонках, офлайн-продажах и т. п.

Иначе картина исказится и вы сделаете неверные выводы об эффективности.

Чем выше коэффициент конверсии (CR) и ниже стоимость обращения (CPA), тем выше ROI. Значит, вы можете:

Чем больше средний чек (Average Order Value, AOV), тем выше ROI. AOV вычисляется так: общий доход делится на количество заказов.

Чтобы увеличить средний чек, вы можете:

Анализируйте ROI систематически (например, раз в месяц). Можно считать ROI для рекламных каналов, кампаний в Директе, форматов рекламы, товаров или услуг, регионов и т. д. Зная ROI, вы вовремя и грамотно распределите вложенные в рекламу средства и увеличите их эффективность.

Пример. Вы запустили две рекламные кампании. ROI кампании А — 120%, а Б — 90%. Значит, вы можете:

Источник

Оценка эффективности обучения. Суть методологии ROI

Наталья Толстая, сертифицированный специалист по ROI Methodology, генеральный директор компании «Амплуа-Брокер»

В основе подхода ROI Methodology лежит утверждение, что любой процесс обучения и развития персонала должен оцениваться по следующим уровням :

На этом этапе вы собираете информацию о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты. Очень желательно дать их участникам тренинга и/или обучающей программы сразу после завершения обучения.

Важно, чтобы в анкете были охвачены такие темы:

На этом уровне ваша задача оценить знания, полученные на тренинге.

Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях.

Это экзамен. По нему участники получают оценки. Вариантов проверки экзамена может быть три:

К минусам этого подхода можно отнести естественное желание провайдера завысить результаты, т.к. это свидетельствует об их хорошей работе (предвзятость). С другой стороны, если у компании-заказчика нет своих специалистов, способных оценить правильность ответов, привлечение провайдера к оценке обучения – единственный выход.

Минусы – может не быть своего специалиста, способного оценить уровень полученных знаний, загруженность своих сотрудников. Плюсы – объективность оценок.

Основной минус – хлопотно и далеко не всегда бесплатно. Плюс – абсолютная объективность.

На этом уровне очень хорошо проявляется профессионализм и серьезность провайдера (тренинговой компании) – если это профессиональная компания, у нее уже будет готов вариант опросника к своей программе или она продемонстрирует готовность его составить.

Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий следует предпринять несколько шагов:

Список бизнес-показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Он гораздо более шире (например, производительность, текучка, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и пр.). Главное – выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно.

И еще очень важный момент – проведите измерение выбранного показателя до обучения, чтобы оценить его динамику. Здесь для многих российских компаний и начинаются основные проблемы, потому что статистики по многим показателям просто нет. Поэтому для своих первых проектов старайтесь выбирать те показатели, по которым эта статистика все-таки доступна.

5. Пятый уровень — «ROI»

ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%

Источник

Что оценивает roi в обучении

Теперь про моменты. Если брать для расчетов только очевидные цифры, получится так называемый ложный ROI. Поэтому стоит копать глубже.

Из чего складывается доход? Это и заработанные деньги: например, продавцов прокачали, продажи выросли. И деньги сэкономленные: стало меньше жалоб клиентов и расходов на их обработку. А еще это деньги, которые не ушли: вы подтянули качество сервиса, пользователи перестали уходить к конкурентам. Так что над цифрами надо будет посидеть, посчитать, во сколько компании обходились жалобы, ушедшие клиенты и тому подобное.

С инвестициями то же самое. Помимо очевидных расходов (выделили 200 тысяч на учебный проект) бывают неочевидные. Допустим, обучение отъедало кусок рабочего дня, из-за этого компания зарабатывала чуть меньше — такая вот косвенная инвестиция в обучение.

Камень раз. ROI — не священная истина, а приблизительная величина. Мало того, что доход и инвестиции не всегда складываются из очевидных цифр, так еще и внешние факторы могут создавать погрешность. Экстремально плохая погода подкосила сотрудников и цифры эффективности. Или лето, потенциальные клиенты улетели в отпуска, а продажи вниз.

Камень два. У каждой компании своя планка. Для кого-то 50% окупаемости это окей, у нас пилотный проект, есть запас средств и можно ошибаться. А для другой компании это провал, у нее жесткий финансовый режим, каждый рубль должен работать.

Камень три. Не все меряется деньгами. После обучения коммуникациям сотрудники друг с другом ведут себя как зайчики, атмосфера в офисе стала теплее и ламповее. Это ценно, а сколько это в деньгах? Чтобы оценить эффективность обучения по полной, одного ROI недостаточно. Вот тут подробнее написали про оценку эффективности, есть 6 разных моделей этой самой оценки, на любой корпоративный вкус.

1. Считать ROI важно, ведь обучение — финансовый проект, а не гуманитарное развлечение.

2. Чтобы нормально посчитать ROI, нужно покопаться с цифрами. Доход от обучения складывается не только из прибыли, инвестиции — не только прямые денежные вливания. Откопали и рассчитали все неочевидное, а дальше по формуле.

3. Посчитали ROI — рано успокаиваться. Время анализа. А такой показатель для нас хорошо или плохо? Что помешало добрать нужные цифры? Что привело к успеху?

4. С ответами на вопросы можно будет жить дальше: полировать или масштабировать обучающий проект либо оставить все как есть и наслаждаться.

Источник

ROI в HR: для чего он и как правильно рассчитать эффективность инвестиций в персонал

Вложения в персонал — это инвестиции с распределенной во времени отдачей. Принимать решения и подкреплять аргументами необходимость вложений в персонал HR-специалистам зачастую не позволяет отсутствие понимания, как считать эффект от вложений, особенно если нет прямого результата в виде денежных поступлений. В этом HR-отделам может помочь встраивание в систему HR-аналитики компании такого показателя, как ROI (return on investment). Он используется для определения эффективности долгосрочных вложений, когда есть вероятность, что денежные поступления и затраты (инвестиции) не совпадут по времени. О том, как правильно использовать ROI в HR-аналитике, рассказала Елена Артемьева, директор по аналитике сервиса Работа.ру.

ROI показывает прибыль на один рубль вложенных средств или процент денег, которые возвращаются после затрат (инвестиций).

Классическая формула ROI:

ROI = (доходы от вложений − сумма инвестиций) ∶ сумма инвестиций × 100%

Если денежные потоки от инвестиций поступают более года, применяется метод дисконтирования, который позволяет привести будущие денежные поступления к текущей стоимости денег. Так мы учитываем инфляцию и тот факт, что тысяча рублей, полученная сейчас, не равна тысяче рублей, полученной через два года. Но в рамках данной статьи мы не будем усложнять расчеты и вводить в формулу коэффициенты дисконтирования.

ROI позволяет оценивать эффективность любых вложений. В HR-отрасли именно ROI поможет окончательно определиться с необходимостью оплаты обучения или ДМС для сотрудников, а также с необходимостью внедрения принципиально иной системы мотивации.

Формула расчета ROI кажется достаточно простой до тех пор, пока не возникает необходимость непосредственно приступить к расчетам. Как правило, компании очень редко встраивают данную метрику в систему показателей HR-аналитики по ряду причин:

1. Нет понимания, как считать эффект от вложений.

2. Нет понимания, какие затраты необходимо учитывать при расчете ROI и что делать, если эффект не выражается в прибыли напрямую.

3. Вложения в персонал отсутствуют, потому что кажется, что это бессмысленно и не окупается (см. п. 1).

4. Данные хранятся в таком виде, что соотнести затраты с доходами не всегда удается.

В этой и следующей статьях мы последовательно разберем все эти пункты

Может показаться, что все вложения должны напрямую влиять на выручку или прибыль компании, иначе расчет ROI не имеет смысла. Однако при таком подходе мы сможем рассчитать эффект от вложений только в том случае, если речь идет об инвестициях в персонал, непосредственно участвующий в формировании выручки компании. Например, менеджеры по продажам. Естественно, вложения в персонал — это не всегда тренинги для них о том, как лучше продавать, где эффект рассчитывается достаточно просто по формуле выше. Но и здесь есть много подводных камней.

Допустим, компания долго выбирала лучший тренинг для роста эффективности работы менеджеров по продажам. Сотрудники учились два месяца отрабатывать возражения, продумывать лучшие скрипты, работать с психотипами клиентов, допродавать услуги и товары и т. п. Они вернулись с тренинга заряженные на успех и повышенные продажи. Мы замеряем эффект до и после тренинга и видим, что выручка увеличилась на 50%. Но можем ли мы отнести этот прирост только на счет затрат на тренинг?

Посмотрим на примере. График демонстрирует нам условную выручку до и после тренинга.

Выглядит эффектно. Но стоит нам добавить прогноз продаж, который был сделан еще до тренинга на тот же период, как сразу результат становится уже не таким ошеломляющим.

Так ли был важен тренинг для роста эффективности менеджеров? Если нет, почему тогда выросла выручка? На следующем графике видно, что в компании есть явно выраженная сезонность в продажах. Поэтому нельзя сравнивать результаты декабря, когда и так наступает пик продаж, с ноябрем и делать выводы о том, что рост показателей в декабре произошел не в результате логичного сезонного прироста, а за счет влияния внешних факторов.

Как же в нашем примере корректно рассчитать эффект от вложений средств в обучение?

Здесь поможет подход, применяемый в A/B-тестировании — методе, при котором мы пытаемся оценить влияние определенных изменений, когда все прочие условия остаются прежними.

В данном случае нам необходимо было бы отправить на тренинг не всех менеджеров, а часть команды. При этом выбор должен быть равномерным, чтобы небольшая группа менеджеров была максимально похожа по характеристикам на ту группу, показатели которой мы хотим улучшить. Так, если мы планируем обучать новичков и протестировать эффективность определенного тренинга, необходимо набирать тестовую и контрольную группы из числа новеньких случайным образом, чтобы в тестовой группе, например, не оказались одни девушки, а в контрольной — одни парни или в тестовой — менеджеры Новосибирска, а в контрольной — только Пензы. Почему это важно? Потому, что тестовая и контрольная группы должны быть максимально похожи для обеспечения сопоставимости групп теста и исключения влияния каких-либо других факторов, например связанных со структурными сдвигами внутри самих групп. Также на время теста ни в одной группе не должно происходить никаких других изменений, кроме факта направления или ненаправления на обучение. То есть менять мотивацию, повышать зарплату, изменять планы и т. п. категорически нельзя.

В итоге мы получаем не просто разницу «было — стало», а сравниваем тестовую и контрольную группы и определяем степень значимости в ключевых метриках между ними — как в абсолюте, так и в относительном выражении (например, в приросте к периоду, взятому за базу сравнения).

Подробнее о том, как правильно проводить A/B-тесты, можно узнать на совместном курсе Работа.ру и «Нетологии» «HR-аналитика и автоматизация», который стартует 15 ноября.

Таким образом, мы выяснили, что расчет показателя ROI в HR подчиняется тем же правилам, что и расчет ROI в маркетинге или любом другом виде деятельности, где есть инвестиции, и заключается в сравнении затрат с прибылью от вложений. Однако особенность ROI в HR заключается в том, что эффект от инвестиций в персонал не всегда можно выразить напрямую через денежные поступления. Что делать в этих случаях, мы расскажем в продолжении статьи.

Источник

Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI

«Предоставляем бесплатное обучение», — когда-то возможности написать так в вакансии было достаточно, чтобы убедить руководство поддержать запуск корпоративного обучения. Теперь вопросов все больше, и главный из них: «Сколько обучение сотрудников помогает заработать?». Только в США в 2018 году общие расходы на обучение составили 87,6 млрд долларов. Справедливо, что руководители компаний хотят знать, как окупаются инвестиции.

Из этой статьи вы узнаете о методологии расчёта рентабельности корпоративного обучения (ROI) и получите инструкцию, как это сделать на практике. Но сперва пройдите короткий тест и узнайте, готова ли ваша компания начать измерять ROI обучения персонала.

Что такое ROI обучения и зачем его измерять

ROI — это показатель возврата вложенных средств и индикатор эффективности инвестиций. Суперсила коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании.

Смысл расчёта ROI заключается в переводе затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения — рубли, доллары или другую валюту. Это здорово, потому что тогда возможно провести прямое сравнение и сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса.

Формула расчёта ROI выглядит так:

Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный — обучение идёт в убыток.

Пример 1. Компания «Бета» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей. Благодаря этому удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.

ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%

Получается, на каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.

Пример 2. Компания «Гамма» потратила на обучение 250 000 рублей. Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.

В этом примере ROI отрицательный. Это означает, что получение дополнительных 75 тысяч прибыли не стоило ресурсов, вложенных в программу. Овчинка выделки не стоила.

Пока всё просто, в чём подвох?

Перемножать и делить числа легко, когда речь идёт об абстрактных примерах. Но на практике узнать, сколько удалось заработать благодаря изучению какого-то курса, — сложно.

Здесь стоит напомнить, что сама по себе формула расчёта ROI — не магический шар, который отвечает на любые вопросы. Допустим, британские учёные сообщили, что ROI последнего курса составил 7%. Какой из этого следует вывод?

Это хорошо или плохо?

Что помешало добиться большего ROI?

Как можно повысить ROI?

Точно ли результат получен благодаря обучению сотрудников, а не новой рекламной кампании?

Без дополнительных данных коэффициент ROI лишь демонстрирует экономический эффект. Что само по себе уже неплохо, но для правильного толкования результатов требуется комплексный подход к оценке эффективности обучения. Давайте рассмотрим этот подход в деталях.

Методология оценки эффективности обучения: модели Киркпатрика и Филлипса

Самая известная модель для измерения эффективности обучения — четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика. Основная претензия в адрес Киркпатрика заключалась в его убеждении, что измерять результаты обучения в деньгах невозможно или не имеет смысла. Вот почему позднее Джек Филлипс создал свою 5-уровневую модель ROI.

Сравнение моделей Киркпатрика и Филлипса

Филлипс доработал модель Киркптарика, добавив в неё Уровень 0 (Затраты) и Уровень 5 (ROI) — те самые конкретные цифры, которые хочет видеть заказчик. Кроме того, Филлипс предложил способы изоляции результатов обучения от влияния других факторов, например, маркетинга. Это серьёзно повышает достоверность оценки.

«Все решения работают в комплексе, но важно знать, в какой степени каждое из них повлияло на конечный результат. Если вы не знаете, что именно привело к результату, вы не можете управлять ситуацией. Уж поверьте, маркетологи сумеют составить отчёт об отдаче от рекламы, промо-акций и даже эффекте от смены ценовой политики. В этом плане маркетинг сильно обгоняет обучение. Если мы будем бездействовать, как предлагает Киркпатрик, мы потеряем доверие и поддержку».

Response to LinkedIn Post: Kirkpatricks vs. Phillips

Как измерить ROI обучения

Измерение ROI по методике Филлипса состоит из четырёх этапов: планирование оценки, сбор данных, анализ и подготовка отчёта.

Последовательность действий при измерении ROI. Источник: ROI Institute

1. Определяем цели обучения

Чётко поставленные и зафиксированные цели гарантируют, что в процессе сбора данных вы будете задавать правильные вопросы и ничего не упустите. Патти Филлипс в своей книге «The Bottomline on ROI» рекомендует прорабатывать цели сверху вниз, начиная с желаемого экономического результата и заканчивая реакцией учащихся на учебный курс.

За 12 месяцев сократить объём брака на 20%

Операторы линии в состоянии своевременно распознать потенциальный брак изделия.

Применяют систему «андон» на практике в случае необходимости.

В случае обнаружения серьёзных проблем, в полном объёме соблюдают четыёхшаговую инструкцию.

Рейтинг курса не ниже 9 баллов из 10 возможных.

Патти Филлипс рекомендует проводить исследования первого уровня (Реакция) для 90-100% учебных программ, а вот измерение ROI необходимо лишь в 5-10% случаев.

2. Разрабатываем план

На этом шаге создаём и утверждаем три документа: план сбора данных, план по анализу данных и план по расчёту ROI — по этим документам вы будете контролировать ход проекта и оценивать свои успехи.

Что важно прописать в плане:

способы их достижения;

инструменты (например, СДО);

ответственных за выполнение каждого пункта.

На сайте ROI Institute можно бесплатно скачать шаблон плана проекта расчёта эффективности учебной программы и другие полезные ресурсы.

Если вы хорошо потрудитесь, то получите проработанную пошаговую тактику реализации проекта — её необходимо согласовать с клиентом или руководством. Так вы ещё раз убедитесь, что ваши ожидания совпадают, и договоритесь о критериях признания каждого этапа выполненным.

3. Собираем данные во время обучения и после него

На этом шаге работаем по классической методике Киркпатрика. Во время обучения оцениваем реакцию учащихся на изученные материалы и то, как новые знания усвоились. После завершения обучения отслеживаем, как полученные знания применяются на практике и какой результат это приносит.

Для этого можно использовать:

Пример вопросов из листа реагирования (Уровень 1)

Пример измерения изменений в поведении (Уровень 4)

4. Изолируем эффект от обучения

На конечный результат бизнеса влияет огромное число факторов: от ценовой политики до харизмы отдельных сотрудников. Изоляция — критически важный шаг, который помогает отделить заслуги обучения от влияния других факторов и обеспечивает достоверность всей методики.

Наиболее доступные техники изоляции:

Контрольная группа: вы запускаете пилотное обучение на отдельных группах участников и сравниваете результат с показателями контрольной группы, которая не участвует в программе.

Оценка участников: вы предлагаете самим участникам оценить, в какой степени обучение повлияло на их результаты.

Оценка руководителей подразделений или супервайзеров: вы просите руководителей оценить влияние обучения их команды на конечный результат группы.

5. Переводим результаты в деньги

На этом шаге присваиваем ценность в денежном эквиваленте каждому виду результатов, полученных после обучения. Так вы сможете сравнить их с затратами. Точные данные — выработка, качество и время, — как правило, можно без проблем конвертировать в деньги. Например:

дополнительные продажи → прибыль от этих продаж;

экономия времени сотрудника → рассчитываем стоимость сэкономленного времени исходя из среднего размера зарплаты (стоимость часа работы умножаем на количество сэкономленных часов сотрудника);

снижение времени простоя оборудования → оцениваем по затратам прошлых лет;

снижение текучки персонала → средства, сэкономленные на подборе персонала и адаптации;

повышение качества → средства, сэкономленные благодаря снижению процента брака.

6. Оцениваем затраты на программу

Подсчитываем все прямые и сопутствующие расходы, связанные с проведением обучения. Сюда входят зарплаты преподавателей, расходы на СДО, траты на пиар учебной программы, покупка оборудования и т.д. Не забудьте включить и расходы на проведение оценки эффективности программы.

7. Рассчитываем ROI по формуле

Как правило, для краткосрочных программ ROI рассчитывается за год. Но в отдельных случаях, когда вы реализуете масштабную программу (например, запускаете корпоративный университет), достижение максимального эффекта может занять несколько лет. Это стоит учитывать.

8. Определяем нематериальные выгоды

В большинстве случаев учебные программы помимо финансовых выгод приносят и нематериальные выгоды. Например, улучшение имиджа организации, рост сплочённости коллектива, повышение лояльности сотрудников компании. Проблема в том, что эти результаты субъективны.

Попытка конвертировать, скажем, командный дух в деньги для использования в расчёте ROI может серьёзно навредить достоверности и убедительности итоговых результатов. Лучше получить меньший коэффициент ROI с сильным отчётом о нематериальных выгодах, чем продемонстрировать высокий ROI, рискуя подорвать доверие ко всей оценке программы.

Если сомневаетесь, нужно конвертировать показатель или нет, воспользуйтесь подсказкой от ROI Institute:

9. Готовим отчёт и представляем результат

Отчёт о результатах — последний по списку, но не по важности шаг в оценке учебной программы. Подготовка отчёта и его презентация требуют тщательного планирования, ведь на кону дальнейшая судьба проекта. На этом этапе у вас две основные задачи:

А) Подготовить отчёт для разных целевых аудиторий. Разной аудитории нужна разная информация, поэтому заранее продумайте, какие отчёты потребуются. Хорошая идея — готовить сразу две версии каждого отчёта: краткую и подробную. Так вы облегчите понимание результатов, за что вам точно будут признательны.

Заказчики, высшее руководство

Полный отчёт о проведении оценки программы обучения

Источник