что оценивается на третьем шаге модели дональда киркпатрика
Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика
Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Потенциал наиболее распространенной модели оценки — Д. Киркпатрика пока, к сожалению, не полностью используется практиками. А с особенностями ее последней версии большинство наших HR-менеджеров вовсе не знакомо.
В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами». Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты. Разделение процесса обучения на этапы помогло объяснить, как обеспечить применение новых навыков на рабочем месте, без чего нельзя достичь желаемых результатов. Кроме того, практики получили инструменты для оценки эффективности каждого из этапов обучения. В 1959 году Д. Киркпатрик написал цикл статей для ASTD Journal*, в которых четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (таблица).
Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика
Уровни
Что оценивается
Ключевые вопросы
• Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
• Насколько значительны эти изменения?
Первые статьи Киркпатрика стимулировали дальнейшие исследования в области оценки эффективности обучения (в основном на уровнях 1 и 2). В 1970-е годы четыре уровня Киркпатрика уже широко использовались многими организациями во всем мире, со временем они были оформлены в целостную модель оценки (Four Levels TM Evaluation Model) и приняты в качестве стандарта для оценки профессионального обучения. На протяжении 1980-х было разработано множество различных оценочных методов и инструментов, но внимание практиков по-прежнему концентрировалось на уровнях 1 и 2.
Только в 2005 году Дональд Киркпатрик предложил инструментарий для оценки уровня 3 (поведение), который описал в книге «От обучения к поведению» (Transferring Learning to Behavior) — в соавторстве с сыном Джимом (Dr. James D. Kirkpatrick). Обеспечение эффективного применения результатов обучения в реальной деятельности (перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной из самых важных задач для многих обучающих организаций.
Изменения последних лет:
В 2006 году, в третьем издании книги «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), Киркпатрик значительно расширил сферу применения модели, базирующейся на четырех уровнях. Теперь основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления изменениями, и кроме того — для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом. Что важно, был пересмотрен алгоритм работы с моделью: сейчас предлагается начинать оценку «сверху» — с уровня 4, после чего последовательно продвигаться «вниз» — к менее сложным уровням (рис. 1). По мнению автора, это позволит сосредоточить усилия специалистов по обучению на достижении запланированных бизнес-результатов и поддержке необходимого поведения.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 1. Измененная модель Киркпатрка: «Конец — это начало»
В 2007 году Дональд и Джим Киркпатрики развили свои идеи в работе «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой предложили практикам принципиально новый подход: формирование «цепочки доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса.
Алгоритм «цепочка доказательств»:
В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение).
По мнению разработчиков новой концепции, для того чтобы гарантировать результаты, необходимо еще до начала обучения определить:
И это еще не все изменения! Авторы добавили в модель еще один — пятый уровень оценки (уровень 5: «Рентабельность инвестиций»). Оценка эффективности обучения на этом уровне позволяет получить ответ на ключевой для бизнеса вопрос: «А стоило ли тратить деньги на обучение»?
Сильные стороны модели Киркпатрика (с точки зрения экспертов):
Ограничения модели:
Модель Киркпатрика успешно работает уже более 50 лет. Но существенные изменения в методах управления и организации бизнеса потребовали переосмысления роли функции обучения в организации. В то же время, как отмечают Киркпатрики, многие специалисты по обучению до сих пор не готовы принять на себя ответственность за все, что выходит за рамки подготовки и реализации учебных программ (особенно за результаты, которые прошедшие обучение люди демонстрируют на рабочих местах).
Продолжая творчески развивать свой подход, Джим Киркпатрик — теперь уже в соавторстве с женой Венди (Wendy Kayser Kirkpatrick) написал книгу Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant. Фактически это «руководство по изменениям» для корпоративных тренеров и специалистов тренинговых компаний. Эксперты настоятельно рекомендуют практикам в условиях кризиса:
Но пока изменения «в головах» внутренних и внешних тренеров происходят очень медленно: многие из них все еще пытаются доказать свою незаменимость, используя показатели «уровень посещаемости» и «данные об оценках» (уровень 1), а также «результаты тестирования» (уровень 2). При этом бенчмаркинговые исследования убедительно демонстрируют: тот, кто начинает с уровня 1, очень редко доходит до самых высоких уровней оценки.
Авторы убеждены: подобное упорство специалистов по обучению наглядно иллюстрирует живучесть мифа о том, что само по себе участие в обучающем мероприятии автоматически способствует улучшению бизнес-результатов (уровень 4). Но сегодня стейкхолдеры расценивают подобную «наивность» как свидетельство неадекватности, что буквально провоцирует их задаться вопросами: «Сколько стоит это удовольствие? Какую пользу приносит?».
Джим и Венди Киркпатрики считают, что ситуация с репутацией функции обучения в глазах менеджеров очень серьезна. Чтобы исправить положение, специалистам по обучению уже недостаточно «просто» разрабатывать новые программы и методы обучения — сегодня они должны изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей.
Авторы предлагают новый принцип, который поможет в корне пересмотреть подход к планированию и разработке обучающих программ: «Конец — это начало!» В качестве исходного пункта они советуют тренерам обсудить с руководителями:
1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха (как желаемый результат «будет выглядеть»);
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).
Итогом работы на этом этапе должны стать наборы HR-метрик, на основе которых рассчитывается новый показатель: возврат на ожидания — return on expectations, ROE (по аналогии с ROI — возврат на инвестиции). Затем специалисты по обучению должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2), которые обеспечат формирование критически важных сценариев поведения сотрудника, необходимых для повышения его эффективности на рабочем месте.
Лишь на этой основе можно обеспечить:
Таким образом, метрики уровня 4 становятся краеугольным камнем в определении объема ответственности всех заинтересованных сторон. В свою очередь, четкое разграничение сфер ответственности является базовым условием для успешной реализации модели бизнес-партнерства.
Новые фундаментальные принципы Д. Киркпатрика:
Еще одно усовершенствование Д. Киркпатрика — разработка новой «Модели достижения целей». Особое место в ней занимают «драйверы» (или «усилители»). Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 2), которые:
Рис. 2. Драйверы («усилители») — поощряют или препятствуют закреплению новых поведенческих моделей
Эффективное выполнение рабочих задач обеспечивает совместное воздействие процесса оценки поведения (уровень 3) и драйверов. Без этой поддержки успешно применяется на практике всего около 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.
Новая «Модель достижения целей» Киркпатрика также позволяет специалистам выйти за рамки собственно обучения. Она помогает людям разрабатывать планы достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/ действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях). Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/ результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.
Кроме того, модель Киркпатрика предоставляет консультантам в области обучения и провайдерам консалтинговых услуг методологию и инструментарий для того, чтобы они могли убедительно продемонстрировать своим клиентам, какие результаты получатся при реализации предлагаемых программ обучения и развития.
Новые разработки семьи Киркпатриков дают эйчарам эффективные инструменты, позволяющие им действительно стать бизнес-партнерами, наглядно продемонстрировать силу бизнес-партнерства тренеров, линейных руководителей и топ-менеджеров. (Опросник Д. Киркпатрика «Бизнес-партнерство» см. в приложении).
Опросник «Бизнес-партнерство» (Kirkpatrick SM )
Инструкция: Объективно оцените по каждому предложенному пункту работу подразделения (специалиста), отвечающего за обучение.
Шкала оценки:
Интерпретация результатов
Чтобы оценить, насколько хорошо отвечающее за обучение подразделение (специалист) соответствует интересам бизнеса, используйте шкалу:
Среди специалистов в области обучения и менеджеров широко распространен упрощенный взгляд на обучение.
Этот подход породил ряд мифов, устойчиво циркулирующих среди менеджеров:
Миф 1: «Каждый, кто когда-нибудь чему-нибудь учился, является экспертом в области обучения».
Обучающее мероприятие/тренинг — это поведенческое и когнитивное событие, которое может быть структурировано и исследовано эмпирически.
Существует специальная научная дисциплина, достижения которой должны использоваться для оптимизации плана обучающих программ.
Разработаны методы и процедуры, правильное и последовательное применение которых способствует повышению эффективности обучения.
Миф 2: «Эксперты могут определить потребности в обучении».
Личного опыта экспертов не всегда достаточно; чтобы понять истинные потребности в обучении, необходимо собрать данные из многих источников.
Эксперты в определенной предметной области не обязательно понимают суть и особенности процесса обучения.
Привлекать экспертов в предметных областях очень важно, однако они должны работать в партнерстве со специалистами по обучению.
Миф 3: «Реакция на обучение = обучение».
Если слушателям весело, это не означает, что они чему-то научатся.
«Инструментальность» обучения слабо связана с его эффективностью, но оказывает влияние на мотивацию обучаемых.
Простые методы измерения результатов обучения недостаточны для оценки качества подготовки.
Миф 4: «Обучение непосредственно (само по себе) ведет к изменению поведения».
Перенос навыков на рабочее место — очень сложный процесс, на который влияет множество факторов, например: поддержка руководителя и коллег, культура обучения в компании, возможности для применения новых знаний/навыков на практике и т. п.
Даже если слушатели демонстрируют хорошие результаты обучения после завершения учебной программы, это не означает, что они смогут успешно применить новые знания и навыки на своем рабочем месте.
Зачем оценивать обучение?
В статье «Методы оценки тренинговых программ» (Techniques for Evaluating Training Programs) Дон Киркпатрик писал: «Я бы рекомендовал директорам по обучению проявлять инициативу в оценке учебных программ — до того, как придет день расплаты». Что удивительно, так это дата написания статьи в ASTD Journal — ноябрь 1959 года! За прошедшие полвека тезис о том, что процесс обучения, затраты на него и результаты должны оцениваться, казалось бы, стал банальностью. Но, несмотря на это, поэтапная оценка обучения, к сожалению, так и не изменила «модус вивенди» корпоративных тренеров.
Среди основных целей оценки автор указывает следующие:
Традиционно усилия специалистов по обучению были сфокусированы на наиболее очевидных результатах: эмоциональной реакции участников после завершения тренинговой программы. К сожалению, многие из сложившихся практик не соответствуют требованиям и нуждаются в усовершенствовании.
Чтобы проанализировать мнение участников о программе обучения (Уровень 1: «Реакция»), тренеры разработали множество инструментов. Их называют по-разному: «анкеты комментариев», «анкеты реакции», «листы улыбок» или «листы счастья» и т. п. Какой же должна быть форма, которая позволит получить максимум информации и в то же время потребует минимум ресурсов? Предлагаем несколько советов.
Балл
Пятибалльная шкала
Шкала Ликерта
Можно начинать с отрицательных или положительных отзывов — это не принципиально.
Почему обязательно следует разрабатывать специальную форму?
Во-первых, речь идет о клиентах (не имеет значения, внутренних или внешних), поэтому важно, чтобы они остались довольны программой. Некоторые коллеги, руководители или будущие участники учебных программ, наверное, спросят у тех, кто уже прошел обучение: «Что вы думаете об этом курсе?» Трудно представить себе. Какой урон будет нанесен функции обучения, если люди будут давать негативные отзывы о приобретенном опыте: «Только зря потерял время!», «Ничего, что пригодилось бы в работе» или «Откажитесь от этого, если сможете»…
Во-вторых, скорее всего, негативно окрашенные слухи дойдут до кого-то из топ-менеджеров. Последствия этого могут стать трагическими для отдела обучения: скорее всего, руководитель не станет утруждать себя анализом общего мнения о курсе, а сделает вывод о его неэффективности (со всеми вытекающими последствиями). Поэтому поинтересоваться мнением участников важно в первую очередь для самих тренеров!
Фрагмент из книги «Четыре ступеньки к успешному тренингу», Дональд Л. Кирпатрик и Джеймс Д. Кирпатрик, М. — Эйч Ар Медиа, 2008.
С усложнением условий ведения бизнеса (рост конкуренции, увеличение роли человеческого фактора, финансовый кризис и т. д.) предприятия все больше стремятся к сокращению расходов и финансированию мероприятий, которые дают прогнозируемые результаты и наивысшую отдачу. В конечном итоге:
Это говорит о том, что сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры/ тренинговые компании — во многих случаях под сомнение ставится необходимость самой функции обучения! Разрабатывая «стратегию спасения», Киркпатрики предлагают тренерам срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли. Важнейшие условия изменения:
Самое главное для тренеров — научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на проекты, заблаговременно планировать и бюджетировать их реализацию.
__________
* ASTD Journal — журнал Американской ассоциации обучения и развития (American Society for Training & Development, ASTD)
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
Оценка эффективности обучения. Модель Дональда Киркпатрик
То, что произошло с американцем Дональдом Кирпатриком, бывает довольно редко. Полвека назад он предложил концептуальный подход к оценке тренинговых программ, который стал классическим. Любой специалист по оценке сегодня просто обязан знать четыре уровня оценки «по Киркпатрику».
Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги – наиболее цитируемыми. Классик и ныне здравствует, хотя уже отошел от активного бизнеса. Он сделал блестящую карьеру; написал несколько книг, ставших бестселлерами и принесших ему мировую известность; был президентом одного из самых авторитетных профессиональных объединений тренеров и консультантов в мире – American Research and Development Society (ARSD). Сегодня Дональд Киркпатрик продолжает заниматься общественной работой и поддерживает контакты с профессиональным сообществом. Он продолжает публиковать статьи и выступать с лекциями и семинарами на крупнейших форумах.
Итак, что же предложил Киркпатрик.
Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов :
Почему нужно проводить оценку? Автор указывает три основных причины :
Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда. Однако мы придерживаемся авторского текста.
Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга – изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что
Четыре уровня Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:
Реакция
Научение
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).
Поведение
Результаты
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.
По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:
Как построена книга Киркпатрика Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Книга разделена на две неравные части. Первая – описание 4-уровневой модели, теория (примерно 70 страниц). Вторая часть (около 200 страниц) – подробный разбор нескольких конкретных случаев (case studies) и примеры инструментов, используемых для проведения оценки на разных уровнях.
Уровни оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика
Как измерить эффективность обучения? Ответ на этот вопрос был дан еще в 1954 году, когда Дональдом Киркпатриком была создана модель оценки эффективности тренинга. До сих пор эта модель остается одной из самой известных и используемых. Как объясняет ее создатель, это потому что она понятна и проста.
Модель Киркпатрика позволяет управлять эффективностью любых обучающих мероприятий, бизнес-мероприятий по моделированию, таких как сессии фасилитации или деловые игры, а также всего обучающего процесса.
Кто такой Киркпатрик и в чем суть модели – разберемся.
Дональд Киркпатрик – ученый, американский профессор университета штата Висконсин. Свою модель четырех уровней он представил, защищая кандидатскую диссертацию об эффективности управления программами.
Цикл обучения исследователь разделил на четыре уровня: реакция – обучение – поведение – результаты. Суть модели оценки – в разделении учебного процесса на 4 уровня, каждый из которых требует своей оценки и своего подхода к оцениванию.
Это, по мнению автора модели, позволит применять полученные навыки на рабочем месте, добиваясь максимальных показателей от обучения. О том, что все это значит – узнаем дальше.
Первый уровень – «Реакция»
Чем выше уровень достигнут – тем выше качество обучения, его возможность и, что важно, его результаты. При низком качестве первого уровня невозможен второй и последующие.
На каждом уровне своя оценка. Первый уровень – начальный. На этом уровне важно выяснить реакцию участников на обучение.
Основное, что нужно оценить на первом уровне – как участники реагируют на обучение. Ключевой вопрос: понравилось ли участникам обучение?
Реакция может быть разной, участник, к примеру, может определить, нравится ли ему обучение или как будут использоваться полученные знания. Чтобы сделать оценку, используют:
Листы реагирования
Листы реагирования составляются таким образом, чтобы получить как можно больше полезной информации. Обычно они включают в себя по 8 – 15 вопросов. Вопросы для наилучшего результата должны быть нескольких типов: открытые и со шкалой. Шкала позволит сравнивать реакцию разных участников. Каждый вопрос желательно снабдить местом для комментария.
Спрашивать можно о своих впечатлениях от мероприятия или процесса, о тренере – эффективен ли тренер и его методы, о задачах – насколько они соответствуют целям организации, о доступности материала и о пожеланиях по улучшению программы.
Такое анкетирование лучше всего проводить анонимно – это поможет собрать более открытое и развернутое мнение.
Интервью
С каждым участником курса кроме анкетирования проводят интервью – это помогает получить более развернутую картину обратной связи.
Фокус-группы
Фокус-группы проводятся «для разведки», чтобы проверить эффективность пилотных проектов. После проведения мероприятий участникам нужно дать неделю, после чего собрать их для обмена мнениями. Через 90 дней после проведения их собирают с той же целью второй раз.
Основные вопросы, помогающие оценить первый уровень курса:
Оценка первого уровня – это реакция на курс, которая, по мнению автора модели, играет немаловажную роль в результативности курса или фасилитации.
Второй уровень – «Обучение»
На втором уровне оценивается эффективность усвоения знаний и изменений, происходящих с участниками. Оценка проводится в конце курса.
Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере участники усвоили новую информацию. Оценка выявляет, как изменились их знания и какие установки выработались под конец процесса обучения, а также насколько значительны эти изменения. Для этого используются проверочные задания, опросники, тесты.
Основные инструменты оценки второго уровня модели:
Тестирование
Для тестирования уровня полученных знаний может использоваться любой тип теста:
Лист проверки умений
Лист проверки умений заполняется лицом, собирающим данные. В ходе беседы с участником курса он выявляет уровень его умений и навыков, заполняет в листе оценку от 1 до 3 и свои комментарии.
Оценка ставится согласно критериям:
1 – неспособность применить умение.
2 – правильное применение умения.
3 – экспертное применение умения.
Составление плана действий
Умение составить план применения полученных знаний – один из показателей уровня курса. Для составления такого плана участникам предлагаются вопросы:
Обучение других сотрудников
Тренинг, мастер-класс, деловая игра или фасилитация по запуску проекта, любой процесс управления изменениями – все это прибавляет навыков и обогащает человека новыми знаниями, которые важно использовать. Для этого полученные знания нужно закреплять. Обучение других – отличный способ закрепления полученного опыта и инструмент оценки второго уровня модели.
Чтобы сделать оценку эффективности курса с помощью этого метода, участникам предлагают провести презентации для коллег или помочь своим сотрудникам адаптироваться. Участник курса может посетить групповое обучение в парах.
Д. Киркпатрик считает, что эффективность процесса обучения всегда проявляется в видимых изменениях после обучения. В случае удачного обучения участник меняет установки, подходы, навыки, и это заметно. Это будет заметно и по поведению.
Третий уровень – «Поведение»
Эффективность третьего уровня можно определить путем выявления различий в поведении «до» и «после» обучающих мероприятий. Если обучение прошло успешно – поведение участника на рабочем месте станет другим.
Часто управление эффективностью обучения сосредотачивается только на первых двух уровнях и останавливается, не дойдя до третьего. Но это значит, что в итоге обучение не оставило после себя значимого следа.
В рамках оценивания эффективности третьего уровня обучения необходимо оценить, как участники применяют полученные знания и навыки на своем рабочем месте.
Ключевым будет вопрос: изменили ли участники обучения свое поведение после курса?
Для оценки используются следующие инструменты:
Обзорное тестирование может содержать вопросы о том, получил ли участник новые знания, какова степень улучшений, как быстро смог участник применить полученные знания в работе и если еще не применяет, то по какой причине.
Д. Киркпатрик обращает наше внимание на то, что отсутствие изменений еще не значит, что обучение прошло неудачно. Бывают случаи, и их важно определить, что изменения на рабочем месте не наступили, потому что там не были созданы благоприятные для этого условия.
Оценивание будет недостаточным, если не будет включать вопросы участникам:
Четвертый уровень – «Результаты»
Цель уровня – оценка достижения намеченных результатов. Речь идет об экономической эффективности обучения. Измерять нужно бизнес-показатели организации. Оценка четвертого уровня требует предварительных замеров показателей, и, соответственно предварительного определения норм. Если это фасилитация по запуску проекта, то можно сравнивать ситуацию «до», или подобную ситуацию без применения фасилитации.
Кроме того, оценка результатов проводится и во время мероприятия, а также через какое-то время, когда результаты можно будет определить.
Необходимо оценить, какова степень достижения экономических и других результатов. Ключевым в оценке четвертого уровня будет вопрос: повлияли ли положительно на организацию результаты мероприятия?
В начальном варианте модель ограничивалась четырьмя уровнями. В таком виде модель появилась во многих организациях в качестве стандарта оценивания уровня корпоративного обучения. Автор модели постоянно проводил исследования в этом направлении, выпустил несколько книг, и со временем изменил алгоритм работы с моделью. Он предложил использовать модель в обратном порядке, начать с четвертого уровня и закончить первым.
Таким образом он сделал упор на прогнозирование результатов и на бизнес-ожидания. При таком подходе специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять больше внимания достижению ожидаемых результатов, тогда как раньше основное внимание было сфокусировано на процессе.
Прежде чем начинать обучение, которое бы гарантировало результаты, необходимо составить измеримые цели, определить ожидаемые показатели и понимание способа, которым будет определяться оценка.
Пятый уровень – ROI
Разработка пятого уровня модели оценки обучения принадлежит Джеку Филипсу.
Его модель предполагает определение оценки с точки зрения возврата средств, вложенных в обучение или управление изменениями. Модель Джека Филипса дает ответ на вопрос, стоило ли вкладывать деньги в те или иные мероприятия.
В основе модели лежит показатель ROI («возврат на инвестиции»). Он переводит результаты оценки четвертого уровня в измеряемые величины, которые можно перевести в прибыль. Сумма прибыли сравнивается с затратами на мероприятия. ROI – это коэффициент, показывающий процентное соотношение полученной прибыли к вложенным затратам.
Модель Джека Филипса может показать прямую зависимость роста продуктивности сотрудников от вложенных в обучение средств. Это позволяет оправдать затраты на обучение, объяснить вложения и выгоду от них, сделать обучение экономически эффективным.
Модель Дональда Киркпатрика существует уже более 50 лет. Она четко показывает, что обучение не всегда дает результаты. Модель объясняет, по какой причине и на каком звене обучение было неэффективным. Однако многие специалисты по обучению приравнивают факт обучения к экспертному уровню участника курса. Использование модели Киркпатрика позволяет найти объяснения многим вопросам, связанным с обучением.