Что такое организационная культура пример
Социология организаций
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
Типы организационной культуры
Организационная культура — это система ценностей, принятых в организации.
Значение организационной культуры
Компании, которые создают у себя сильную организационную культуру, добиваются более высоких результатов в работе. Укрепление организационной культуры приводит к повышению производительности труда работников на 15–25%.
Компании, не уделяющие этому внимания, оказываются неэффективными в рыночных условиях и часто уступают другим в конкурентной борьбе.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Если раньше все усилия прилагались на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией.
Уникальность обеспечивают отличительные особенности ресурсов компании.
Обычно применяют четыре критерия:
В то же время существуют базовые элементы организационной культуры.
В основе организационной культуры заложена философия компании. Она включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе и межличностные отношения. Сотрудники берут на себя определенные обязательства, которые разрабатывает руководство компании.
Они обязаны выполнять приемлемые для всех правила поведения, которые определяют, что допустимо и недопустимо. Правила устанавливают порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами и т.д. Все это может быть представлено в виде кодекса управления и поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.
Организационная культура — явление нестабильное. В любой системе помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства.
Влияние организационной культуры на эффективность работы зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, когда идет процесс формирования культуры, определяются нормы, правила, формируются ценности. На этом этапе велика роль лидера, который объединяет людей, создает основы. На стадии зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения она может тормозить развитие компании и стать одной из причин ее упадка.
Типологии
Для того, чтобы сравнить и выделить особенности организации, проанализировать различия компаний и увидеть их сходство, разработана типология. Примеров типологии несколько.
Типология американских ученых Т. Дейла и А. Кеннеди
В качестве параметров они применили степень опасности и быстроту получения обратной связи. На основании этого были выделены следующие типы организационной культуры.
Типологии нидерландского социолога Герта Хофстеда
Согласно ей критерии типологии заключаются в анализе удовлетворенности сотрудников собственной работой, коллегами, начальством. Г. Хофстед выделил четыре параметра, которые характеризуют менеджеров, специалистов, а также компанию в общем:
Типология американского ученого Рассела Акоффа
Она основана на двух параметрах: уровне отношения сотрудников к целям организации и уровне привлечения их к выбору средств достижения целей.
На основании сравнения данных параметров он выделил четыре типа организационной культуры.
Типология американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна
Она включает сочетание двух факторов:
Внешняя (или внутренняя) ориентация компании и гибкость (или жесткость) контроля поведения.
В ее основе — четыре группы критериев, которые определяют основные ценности организации:
Критерии типологии
Таким образом, каждый фокус характеризует ценности, взаимоисключающие друг друга.
В то же время, оба измерения претендуют на сосуществование. Вместе они образуют четыре условных квадранта, каждому из которых соответствует одна из организационных культур.
Типы культуры компании
Американский исследователь Уильям Оучи выделил три основных вида культуры:
Типология управленческих культур С. Хонди состоит из четырех типов. Каждому он присвоил имя олимпийского бога.
Клановая культура
Организации рассматриваются как «большие семьи». Руководители воспринимаются как родители. Они стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие.
Приветствуются коллективные формы работы, преданность и сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат внутри компании.
Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников. Сотрудники не просто коллеги, они — друзья, доверяющие друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации.
Пример организации кланового типа в Соединенных Штатах — «People Express Airlines». Все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Сотрудники работали в группах по 3-4 человека, которые образовывались на добровольной основе. В нашей стране к клановой организации можно отнести фермерские хозяйства, небольшие частные фирмы.
Адхократическая культура
Название произошло от латинских слов ad hoc, что означает «по случаю».
Модель предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном. Впервые была изложена в книге «Диагностика и изменение организационной культуры» (англ. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework), опубликована в 1999 г.
Динамичная организация, готовая рисковать. Лидеры — новаторы. Они постоянно ищут новые ресурсы и рынки. Компания стремится быть первой в производстве новых продуктов. Она поощряет личную инициативу, свободу выражения и творчество. Желание экспериментировать объединяет ее сотрудников.
Успех для нее — это производство уникальных товаров или услуг, что позволяет постоянно лидировать в своей области.
Пример подобной организации — агентство NASA, американское национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства. В течение первых восьми лет его существования структура этого центра даже не рисовалась, настолько быстро она менялась.
Бюрократическая или иерархическая культура
Главное в организации — правила и процедуры. Потребности потребителя находятся на втором месте. Лидеры — рационально мыслящие организаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильной и эффективной работы организации. Выполнение работ сотрудниками жестко контролируется.
Критерии успеха — обеспечение надежности поставок и низкие затраты.
Такой тип встречается в крупных организациях, во многих государственных структурах.
К такому типу относятся McDonalds или Ford. Главная задача менеджеров этих компаний — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании. Главная ценность — дисциплина и стабильность. Свод правил, которые изучает каждый работник ресторана быстрого питания «McDonalds», составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды.
Рыночная культура
Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главное в ней — постановка и реализация целей. Руководители требовательны, они проводят агрессивную политику. Сотрудники соперничают между собой. Репутация и успех являются общей заботой.
Стратегия предполагает выживание в условиях жесткой конкуренции. Внутри компании конкурируют между собой сотрудники: кто больше продаст и привлечет клиентов. Стремления: увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.
Пример такой компании — «General Electric», американская многоотраслевая корпорация. Главный управляющий Джек Уилч продал более трехсот направлений бизнеса только потому, что они перестали быть первыми или вторыми на рынке.
Примеры организационной культуры в современных компаниях
Культура компании ИКЕА
Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой — ИКЕА, шведская компания по продаже и сборке мебели. Она стала примером эффективного управления людьми во всем мире.
Основатель Ингвар Кампрад, определив на первом этапе миссию компании, обязал каждого нового сотрудника знакомиться с традициями, ценностями компании.
Компания считает своей миссией создание прекрасных мебельных ансамблей, которые призваны вносить гармонию в интерьер и обеспечивать максимальную функциональность.
Люди, работающие в ИКЕА, верят, что их работа направлена на повышение уровня жизни общества, что своей работой они помогают улучшать мир.
На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.
Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.
В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, его нет ни у кого в компании — такова политика. Корпоративный кодекс компании рекомендует топ-менеджерам перемещаться по воздуху в эконом-классе.
В компании отсутствует бюрократия при общении с руководством. Все общаются друг с другом на равных, невзирая на занимаемые должности и возраст. Более опытные сотрудники помогают новичкам. Менеджеры помогают разобраться в любой ситуации.
Еще один приоритет компании — забота о персонале в духе большой семьи, где глава компании играет роль «доброго заботливого дедушки».
В то же время между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, ведь от этого улучшается работа всей компании. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе, пропагандирует и поощряет неординарные подходы.
Успех ИКЕИ по всему миру доказывает, насколько важна роль организационной культуры в эффективном управлении.
Культура компании Xiaomi
В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Компания появилась на рынке в 2010 году, а уже в 2015-м вошла в топ-3 крупнейших мировых производителей электронных устройств. Разработка и внедрение новых моделей происходит в компании очень быстро.
«Все для фанатов» — лозунг компании, которая считает, что с пользователями нужно обращаться как с хорошими друзьями, помогая им решать проблемы. Топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример перенимают и рядовые работники.
Основатель компании Лэй Цзунь полагает, что скоро наступит время, когда телефоны будут предлагать одинаковые технические характеристики, дизайн и набор приложений. Тогда единственным критерием в выборе смартфона останется цена. И когда это время наступит, смартфоны Xiaomi станут лучшими на планете.
Культура компании Toyota
Организационную культуру этой компании во всем мире считают уникальной. Культура японского труда нацелена на безупречное качество при разумных затратах, взаимное доверие между руководством и сотрудниками. Предприятие позиционирует «твердую» инновацию в производстве и «мягкую» во взаимодействии с работниками. Суть ее заключается в провокации. Внутри компании специально создаются проблемы для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи. Обучению сотрудников придается огромное значение.
Культура компании Google
Ключевая ценность компании — взаимная поддержка и выручка сотрудников. На этом основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.
При поступлении на работу успешный кандидат должен обладать талантом, креативностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.
Google в течение двух лет проводила масштабное исследование, получившее название Проект «Кислород», в результате была разработана собственная модель хорошего руководителя. Он должен быть хорошим тренером, доверять команде, помогать подчиненным строить карьеру, иметь четкий план развития команды.
Организационная культура диагностика, типы и особенности
Об организационной культуре предприятия в последнее время очень много говорят и пишут, полагая, что именно она позволит выстоять в сложные времена финансового кризиса и короновируса. Опора на ценности организации позволяет сохранить и приумножить внутреннюю мотивацию коллектива на выживание и развитие. Эта статья для тех, кто хочет окунуться в историю возникновения самого понятия организационной культуры и подходы к ее диагностике и измерению.
Понятие организационной культуры
Культуру принято рассматривать как систему коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.
Как видим, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность. Предпринимательская деятельность осуществляется на предприятиях, организациях. Национальная культура – общая у граждан страны, а организационная культура это то общее, что есть у персонала компании.
Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных.
Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют конкретные люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды, рассуждают определенным образом и т. д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. А устойчивые паттерны поведения характеризуют организационную культуру.
Цели организационной культуры
Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то Дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется Дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.
В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердившие свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».
Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существуют как нечто данное.
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д.
Функции организационной культуры
Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». В целом, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.
В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в организации, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Каждый знает или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей.
Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.
Культура и ценности организации
Каково же содержание организационной культуры?
Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Каковы главные из них?
4) Функционирование организаций связано также с взаимодействием двух составляющих: средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики организаций и принадлежит к существенным организационным ценностям.
Общие ценности предприятий, объективно вырастающие из условий предпринимательской деятельности, являются составной частью культуры. Однако на каждом предприятии эти ценности имеют свои модификации, эти модификации могут проявляться в расстановке различных акцентов, в вариациях степени значимости. Так, такие ценности, как: дисциплина, ответственность, стабильность, являются как бы консервирующими качествами предприятия. Но у организаций есть потребность и во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Новаторство, инициативность, творческие наклонности персонала позволяют организации развиваться. Идти вперед.
Вместе с тем, эмпирические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т.д., следовательно, провозглашенная и реализуемая оргкультура – не одно и то же.
Элементы организационной культуры
Помимо общих ценностей, перечисленных выше, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Именно они создают так называемый «имидж предприятия». Эти принципы обычно провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески, табло и т. д.
Эти принципы, объединенные в систему, определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры». Совокупность таких принципов зачастую называются «философией» данного предприятия. Так, знаменитая американская компания по производству электронной техники IBM в качестве важнейших принципов своей деятельности выдвигают три таких принципа:
1) Каждый человек заслуживает уважения.
2) Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3) Важно добиваться совершенства во всем.
По свидетельству зам. главного менеджера IBM Дж. Роджерса, эти принципы были провозглашены основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим и неуклонно претворялись в жизнь на протяжении всей истории существования этой компании.
Предприятие провозглашает, как правило, ряд определяющих принципов. Однако среди них выделяют один, наиболее важный, в виде ключевой ценности предприятия. Декларируемая предприятием ключевая ценность формулируется в предельно сжатой форме, в виде лозунга. В этих лозунгах провозглашается основная направленность предпринимательской деятельности предприятия. Чаще всего компания декларирует свою приверженность работы для клиента.
IBM в качестве важнейшего выделяет второй принцип своего «кредо». В краткой форме он звучит так: «IBM – означает сервис».
Компания «Дженерал моторс» до 1983 года провозглашала: «Главная цель компании – делать деньги». И это, бесспорно, способствовало росту котировок акций. Однако со временем в компании убедились, что не всякая цель способна подвергнуть людей на свершения, создать из них глубоко внутреннюю мотивацию. Для сотрудников компании, как и для окружающей среды, эта цель должна выглядеть достойной и увлекательной. Одно дело трудиться для достижения каких-то финансовых показателей, а другое — работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 года «Дженерал Моторс» провозгласила: «Главная цель «Дженерал Моторс» – производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».
Среди важных декларативных целей компаний заметное место занимает приверженность к научно-техническому прогрессу, инновационной деятельности. «Дженерал Моторс» провозглашает: «Прогресс – это наш наиболее важный продукт». У компании «Дюпон» такой принцип звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии».
Основные ценности должны стать достоянием внутреннего мира всего персонала компании. Поэтому разрабатывается сложная и развитая система пропаганды. Например, каждый служащий американской компании «Тандем Компьютинг» при поступлении на работу получает книгу под названием «Понять нашу философию», в которой основатель фирмы Джимми Трейбинг детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании. Все вновь поступившие рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором среди прочего, важное место уделяется разъяснению этих принципов.
Аналогичные мероприятия практикуют IBM и другие ведущие североамериканские компании. Большое значение в деле распространения основополагающих принципов культуры предприятия отводится изучению истории предприятия и ее пропаганде. С этой целью крупные фирмы нередко заключают контракты с университетами. К этой работе привлекаются не только солидные ученые, но и молодые выпускники, которые берут в качестве темы своей дипломной работы историю того или иного предприятия.
На это работают бизнес-школы при компаниях, отбор идет и в университетах, через различные формы сотрудничества со студентами, начиная с первых курсов. При этом большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их технической компетенции, но и их способности приспосабливаться к людям, к данной модели культуры компании.
Знаково-символическая система
В тесном взаимодействии с ценностным аспектом культуры находится ее знаково-символическая система, которая в развитых культурах предприятий приобретает характер целостной системы. Через нее осуществляется производство и воспроизводство культуры предприятия, ее постоянное функционирование.
Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию, т.е. систему словесных символов. Обряд – это система символов в действии. Основу мифологии составляют лингвистическая составляющая – язык.
Язык – это наиболее интегральная часть культуры. Он является хранителем понятий и категориальных схем мышления. С помощью языка осуществляется классификации и управление данными чувственного опыта, моделирование действий говорящего субъекта. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет даже сам способ формулирования мысли. Так обращение предпринимателя или старшего менеджера к сотрудникам с такими словами, как «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» выражают опенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяют их статус. За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т. д.
Не менее значима и эмоциональная составляющая языка – тон, которым произносится обращение, распоряжение и т. д. Они в большей мере, чем формальные декларации свидетельствуют о степени уважения к своим сотрудникам, характере делегирования полномочий, степени сотрудничества различных иерархических ступеней и т. д.
Содержательная же часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, шуток, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее «кредо».
Видное место в мифологии предприятий отводится «героям». П. Питере и Р. Уотермен различают два типа «героев»: «врожденные герои» и «герои ситуации». «Врожденные герои» оказывают влияние на деятельность компании в течение длительного времени, зачастую на протяжении всей ее истории. Это «отцы-основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» – это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.
К знаково-символической системе культуры предприятий относятся также стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т. д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия.
Так, например, президент компании «Тандем компыотеринг» на ежегодный прием всегда идет в бледно-голубых ботинках и ковбойской шляпе. Это, по всей видимости, должно демонстрировать богатую историю компании и ее бойцовский характер.
В IBM существует неписаный кодекс ношения одежды. Мужчины и женщины, находясь на работе и представляя IBM, всегда носят деловые костюмы, темный костюм, белую рубашку и неброский галстук. Как объясняет Ф. Дж. Роджерс, это связано с тем, что IBM серьезно относится к своему делу и хочет, чтобы ее представители всем своим поведением и обликом доводили это до клиентов.
Знаки отличия статуса информируют о престиже, на который имеет право личность. Это может быть связано с размером, размещением и отделкой помещения, соответствующими табличками и знаками отличия и т.д. Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализации его сотрудниками своих сил и способностей.
Типологии организационной культуры
Каков же главный источник организационной культуры? Откуда члены организаций черпают свои духовные ориентиры? Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.
Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований было опрошено более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры серию ценностных установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в организациях.
Поэтому широкое распространение в типологии организационных культур получил национально-государственный признак. Так, культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии – с буддийской этикой, культуру России – с православной этикой и т. д.
Типология культуры С. Иошимури
Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури. Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета по таким параметрам как: 1) универсум и его восприятие, т. е. мировоззрение; 2) установки по отношению к природе и судьбе; 3) формы поведения на основе этих установок; 4) характер социальных отношений.
Сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов приведен Иошимури в виде следующей схемы:
Факторы анализа
Критерии сравнения
Япония
Западная Европа
Универсум (мир) и его восприятие
Понимание универсума. Средства восприятия и мыслительных операций
Монизм
Интуитивные чувства
Дуализм
Смысловой аналогизм
Установки по отношению к природе.
Установки по отношению к судьбе
Идентификация Покорность судьбе, согласие, стойкость
Доминирование Вызов, ориентация на прогресс, преодоление
Источники норм. Детерминанты поведения Критерии оценки
Группа
Окружающая ситуация Установки личности
Индивид
Принципы учений Интеллектуальные или функциональные способности
Межличностные отношения
Отношения организация индивид
Характеристика организации
Компромисс, гармония, идентификация Симбиоз, идентификация Закрытость, Стабильность
Конфронтация, конкуренция, критика
Противостояние Сосуществование
Открытость, нестабильность
Типология культуры У. Ноймана
С близких Иошимури методологических позиций выступает У. Нойман. Он задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп.
Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона
Р. Блейк и Ж. Мутон предложили типологию культуры предприятий на основе ценностной ориентации. Выделено два основных вектора ценностных ориентации: ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.
В соответствии с этим определены четыре типа культур:
Типология культуры И. Оучи
Базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. Выделено три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.
Типология культуры С. Ханди
Данная типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности. С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.
Эффективность конкретного типа культуры зависит от внешних и внутренних условий ее существования.
Таким образом, исследования организационных культур еще не закончены. Если вы хотите знать, к какой культуре относится ваша организация, мы проведем вам глубинное исследование.