Что такое оценка компетенций

Оценка кандидатов по компетенциям

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике?

Точность в желаниях

Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров. Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства. Вы, несомненно, избежите распространенных претензий вроде: «Почему представили «слабых» кандидатов?», «Маловато информации о людях!», «Неэффективно провели оценку!» и т. д.

Четкое представление о том, что именно требуется оценить, помогает в ходе собеседования не тратить время на анализ второстепенных качеств, а сосредоточиться на главном. Выгода очевидна: в разы уменьшается риск найма на работу «не тех людей», связанный с недостаточно комплексным или поверхностным изучением персон потенциальных сотрудников. Экономятся деньги (на сам подбор, на адаптацию…), а это сейчас особенно важно.

Оценка по компетенциям может пригодиться не только при найме. По сути, она дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами использования метода ассесмент-центр, но в отличие от него не требует рассматривать группу из нескольких одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять данный метод при «штучном» отборе сотрудников — для повышения в должности и при формировании кадрового резерва компании.

Рекомендуемая технология универсальна и в том смысле, что полностью применима для самых разных должностей, не только руководящих, но и рядовых.

Основные этапы применения технологии оценки по компетенциям

Составляем перечень

Проект перечня компетенций составляется на основании изучения должности и отдается на согласование руководству компании. Отметим, что речь в данном случае идет о конкретном наборе деловых и личностных качеств (а не о «совокупности полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям») и последующем представлении оценочных заключений по кандидатам. В качестве перечня компетенций не может выступать принятое в компании описание должности: чаще всего оно представляет собой лишь подробное перечисление обязанностей сотрудника, иногда вперемежку с необходимыми знаниями и навыками. Однако при подборе кандидата в подчинение конкретному руководителю следует учитывать привычный для компании стиль представления информации. Наша цель — сформировать единый перечень оцениваемых качеств, принятый всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. А потому следует не только использовать имеющуюся письменную информацию о должности и компании, но и обязательно побеседовать с теми, кто будет рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения.

Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет разрабатывать инструментарий для оценки кандидатов, проводить собеседования и формировать оценочные заключения. Это принципиально важный момент. Дело в том, что оценить кандидата по каждой из компетенций в каких-то абсолютных, формальных единицах практически нереально; можно лишь определить степень его соответствия различным качествам, необходимым для конкретной должности. Разночтения тут недопустимы.

Чтобы обеспечить комплексный подход, рекомендуется включать в перечень компетенций следующие направления оценки:

Четыре названные группы не являются догмой. Нет нужды стремиться к строгой, абсолютной систематизации компетенций. Например, «Навыки руководства людьми» логично включить и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (так как руководство подчиненными — обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции».

Чтобы перечень не был чересчур длинным и неудобным, допустимо объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Например, для оценки претендента на должность директора по маркетингу может быть образована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». В ходе интервью каждая из составляющих оценивается отдельно, но в итоговом заключении по ним дается суммарный балл.

Перечень компетенций
для оценки кандидата на должность директора по маркетингу
(составлен при выполнении реального рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга)

I. Профессиональные компетенции по профилю должности:

1) профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных (по характеру продукта, по каналам сбыта) продуктов;
2) умение организовать систематический сбор информации;
3) хорошее знание особенностей компаний-конкурентов;
4) навыки проведения маркетинговых исследований и прогнозирования;
5) умение вести рекламную деятельность;
6) знание выставочного дела;
7) умение устанавливать и поддерживать деловые контакты;
8) презентационные навыки.

II. Мотивация:

1) ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность;
2) ожидания по оплате труда.

III. Управленческие и личностные компетенции:

1) навыки руководящей деятельности (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация);
2) управляемость и самокритичность;
3) интеллектуальность, обучаемость.

IV. Безопасность для компании:

1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.

Перечень компетенций
для оценки кандидата в кадровый резерв на руководящие позиции
(составлен при выполнении реального HR-проекта для компании-дилера техники производственного назначения)

I. Управленческие компетенции:

1) комплексное видение бизнеса;
2) организаторские способности;
3) навыки управления персоналом;
4) навыки формирования команды;
5) навыки устной и письменной коммуникации.

II. Компетенции, связанные со стратегией:

1) целеустремленность, нацеленность на результат;
2) ориентированность на клиента;
3) стратегическое мышление.

III. Личностные качества:

1) лидерские качества;
2) гибкость и умение избегать конфликтов;
3) инициативность и энергичность;
4) самостоятельность, умение не поддаваться внушению.

IV. Безопасность:

1) лояльность к работодателю;
2) ориентация на длительную работу в компании.

Разрабатываем инструментарий

Неопытные интервьюеры тратят время собеседования на малосодержательный разговор с соискателем в жанре «биография», забывая, что в их арсенале есть масса других инструментов.

Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций. В правильно построенном собеседовании ему должно отводиться не менее половины всего времени.

Весьма эффективна, например, четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить о некой рабочей ситуации, но в ходе обсуждения получить достоверную и по-настоящему ценную информацию о претенденте на вакансию. (Создавать ситуации экспромтом крайне сложно, поэтому лучше наметить их заранее.)

Методика STAR (от англ. Situation-Target-Actions-Results — ситуация-цель-действия-результаты) — способ получения информации о кандидате в ходе интервью. Включает в себя следующие этапы:

В ряде случаев результативна техника использования проективных вопросов — незавершенных предложений, которые кандидату предлагается закончить, исходя из собственных взглядов и позиций (например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т. д.). «Правильных» ответов на подобные вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации соискателя, его деловых и личностных качествах. Если кадровик склоняется к положительному заключению по кандидату, то следует обязательно использовать в интервью такие приемы, как «Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов» и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».

Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв по перечню из 15 компетенций для кандидата на должность директора по маркетингу. Эта программа включает в себя:

Разбор конкретных ситуаций составляет 7 из 25 запланированных приемов. Формально это менее 30%, но с учетом того, что данный метод является весьма трудоемким, разбор займет не менее 60% времени собеседования. Для профессионального интервьюера общее время проведения оценки кандидата по этой программе составит 1–1,5 часа.

Отметим, что обычно более половины запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенции, на которую они направлены, дают информацию по другим (в конспекте беседы об этом делаются особые примечания, «связи», сопровождающие описания приемов).

Проведение интервью

Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и вообще в работе в данной компании. Чем выше его интерес, тем более настойчивым (но в любом случае корректным!) может быть интервьюер во время собеседования.

Обычно наиболее интересные компании кандидаты знают себе цену и чувствуют определенную свободу в выборе работодателя. В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены. В еще большей степени это относится к ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске нового места. Успех здесь особенно зависит от деликатности менеджера по персоналу и тщательности подготовки к разговору. Некоторые проводят его в стиле светской беседы — не рекомендую. Кандидату на таком собеседовании легко, «каверзных» вопросов не предлагают, «скользких» моментов избегают, иной раз даже профессиональных тем не касаются. Подобный подход дает крайне мало полезной информации для оценки по компетенциям.

Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей (просьба привести конкретные примеры из личного опыта, объяснить свои действия и их последствия, предоставить такие-то сведения, затронуть такую-то тему и т. д.). Это должно быть полноценное структурированное интервью (structured interview), при котором заранее с определенной целью установлен порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей — блоков вопросов.

В процессе разбора ситуации и использования разных приемов накапливается информация — «плюсы» или «минусы» — для оценки специалиста по рассматриваемой компетенции. Фиксировать сведения целесообразно в форме свободного конспекта беседы. В дальнейшем он будет использован при подготовке структурированного заключения по компетенциям.

Перечень компетенций используется интервьюером в ходе собеседования с тем, чтобы не упустить ни один пункт для проведения оценки. Вы считаете, что по такой-то компетенции получили достаточно сведений? Делайте соответствующую отметку в перечне и продолжайте исследование по другим. Но во всем должен быть оптимум. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по одной или нескольким компетенциям явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с ним можно прекращать.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки по компетенции «Комплексное видение бизнеса» кандидата в кадровый резерв.

Оценка по компетенции «I-1. Комплексное видение бизнеса»
Схема разбора ситуации

В описании схемы используются следующие условные обозначения:

(+) — слова или действия кандидата, которые заслуживают положительной оценки по рассматриваемой компетенции;

(–) — слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно;

«Связи» — примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым интервьюер получает информацию параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.

Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы:

S — ситуация;
Т — цель, трудности и проблемы ситуации;
А — действия;
R — результаты и последствия действий, изменение ситуации.

В данном случае определяется умение кандидата видеть в комплексе цели и основные факторы и взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей.

Этап «S». Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный вам бизнес, который вы считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию вы предлагаете рассмотреть?»

Убедитесь, что испытуемый готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен.

(+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения.

(–) Старается уйти от конкретики.

Связи: «I-5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется); «III-3. Инициативность и энергичность» (охотно включается в обсуждение, «не тормозит»).

Этап «T». Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде бизнеса и для данной конкретной компании?»

(+) Кандидат перечисляет трудности и аргументирует свое мнение; дает четкие и структурированные ответы; концентрируется на главном.

(–) Уходит от четкого, прямого ответа. В этом случае нужно проявлять настойчивость и пытаться добиться от кандидата конкретики.

Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (сильный кандидат обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса).

Этап «А». Интервьюер: «Каким образом было организовано преодоление трудностей, которые сейчас названы? За счет чего при этом достигается успех?»

(+) Кандидат демонстрирует хорошее знание бизнеса и путей обеспечения его эффективности.

(–) Затрудняется давать конкретные ответы и факты, уходит в общие рассуждения. Здесь стоит поступить так же, как в аналогичной ситуации на этапе «Т» — проявлять настойчивость.

Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат).

Этап «R». Интервьюер: «Почему вы считаете этот бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, несколько основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса.»

(–) Затрудняется с ответом.

Связи: «II-3. Стратегическое мышление». Кандидату предлагается оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, дать прогноз.

Структурированные заключения на кандидатов

По завершении собеседования приступают к составлению структурированного заключения (см. Приложение). В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о специалисте, претендующем на вакантную должность.

Фактически структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому пункту. Рекомендую использовать следующую шкалу оценок:

Если по какой-то компетенции соискатель получает «единицу», то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность. Исключение — ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает альтернативы. В таком случае логично пойти на корректировку требований по должности, и ранее отклоненный претендент на вакансию окажется подходящим.

Оценка «5» теоретически возможна, но использовать ее на практике мне не приходилось ни разу. «Четверка», полученная по ряду компетенций, вызывает резонный вопрос: «Не перерос ли товарищ данную должность?». Придется внимательно проанализировать мотивы соискателя и оценить, что сможет удержать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создать заинтересованность в работе.

Большинство оценок «правильного» кандидата — 3 балла (с допустимым присутствием «двоек» или «четверок»).

Пример структурированного заключения по компетенциям
(составлено при выполнении реального HR-проекта)

Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3». Но кадровик-рекрутер должен быть готов аргументированно объяснить, на каком основании дана та или иная оценка.

Информация, данная в заключении, помогает оптимизировать дальнейшие собеседования с соискателем, проанализировать и сравнить имеющиеся кандидатуры, скорректировать запросы компании.

Надо признать, оценка кандидатов по компетенциям пока не получила широкого распространения. Прежде всего, это связано с отсутствием в доступной профессиональной литературе развернутого описания методики. Отталкиваясь от приведенных в статье рекомендаций, квалифицированный специалист по подбору вполне может освоить данную технологию без посторонней помощи. Однако есть риск, что при первых самостоятельных опытах что-то не получится. А «опыты» — с живыми людьми, в реальных компаниях…

Куда проще делать первые шаги в процессе сотрудничества с консультантом, представителем кадрового агентства, успешно практикующим передовую технологию. Тогда не только осуществляется качественный подбор нужного работника, но и становятся «прозрачными» принципы разработки перечня компетенций, проектирования и описания инструментов оценки, проведения собеседований, обоснования оценок и оформления заключений. По сути, таким образом кадровик проходит своего рода персональный тренинг.

Однако ни личная уверенность HR-менеджера в прогрессивности метода, ни даже обучение ему не обеспечит внедрение в компании оценки по компетенциям. Решение об этом должно быть продиктовано реальными требованиями руководства и задано соответствующими организационно-распорядительными документами.

Источник

Оценка компетенций персонала

Одной из важнейших задач работодателя и руководителя предприятия является проведение оценки компетенций персонала – она позволяет выявить у сотрудников не только наличие опыта работы, зафиксированного в трудовой книжке и других теоретических навыков, но и реальный опыт, непосредственно влияющий на трудовую деятельность. Несмотря на то, что оценка компетенций у рабочих практически не имеет правового регулирования, знание механизмов её проведения является ключевым для кадровых специалистов и ответственных лиц в организации.

Что такое оценка компетенций персонала

Так как законодательные требования и процедуры, которые может применять работодатель по отношению к соискателям определенных вакантных рабочих мест в организации, предоставляют недостаточное количество возможностей, работодатели часто практикуют использование особых методик для улучшения эффективности использования трудовых ресурсов, снижения затрат предприятия и повышения прибыли. Оценка компетенций персонала никак не регламентирована с точки зрения законодательства, однако является эффективным инструментом в той или иной мере используемым практически каждым работодателем.

Оценка компетенций сотрудников — проведение теста на профессиональную пригодность работника к ведению трудовой деятельности. Проводится на отдельно взятом предприятии соответственно установленным в рассматриваемой организации и утвержденным её локальными нормативными актами критериям. В частности – на соответствие деятельности работника нормативам выработки, осуществления звонков, привлечения клиентов или реализации продукции.

Зачем нужна оценка компетенций работников

Основополагающей целью проведения оценки компетенций работников можно назвать максимизацию кадрового потенциала организации с учетом специфики трудовой деятельности. Как следствие, оптимизация кадров приводит к:

Так, рассматривая данный вопрос более конкретно, целями оценки компетенции персонала можно назвать:

Соответственно, проведение оценки уровня компетенций работника может стать основанием для перевода его на иную должность – как в рамках повышения или понижения по службе, так и в виде переквалификации или перевода на то рабочее место, где он сможет лучше развиваться или приносить больше пользы компании с учетом его личностных характеристик.

Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала

Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:

Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:

Порядок создания методов оценки персонала по компетенциям

В первую очередь, для применения методов оценки компетенций персонала, необходимо сформировать непосредственную модель компетенций на предприятии. При этом следует учитывать, что данная модель составляется на основе профессиональных стандартов, а также прямых корпоративных требований – сочетание этих трех источников позволит создать эффективный и сбалансированный кадровый инструмент.

Сам порядок разработки данной модели подразумевает следующие действия:

Бальная часть системы оценки компетенций должна уделять внимание следующим параметрам:

Инструменты для проведения оценки компетенций персонала предприятия

Оценка компетенций персонала является комплексной кадровой методикой, которая включает в себя различные инструменты. В частности, к ним можно отнести:

Порядок проведения оценки компетенций персонала

Оценка компетенций персонала предприятия требует создания соответствующего порядка, по которому она будет производиться. В целом, пошагово проведение оценки компетенций персонала может выглядеть следующим образом:

Примеры оценки компетенций персонала на предприятии

Лучше всего рассмотреть возможность применения системы оценки компетенций персонала можно на нескольких простых примерах:

Работник предприятия занимает должность продавца-консультанта. Проведение тестирования относительно него выявило, что он обладает удовлетворительным уровнем квалификации – по профессиональным способностям он имеет 4 балла из пяти возможных. Однако среди личных характеристик его отличает низкая коммуникабельность – 2 балла, и высокий уровень интеллекта – 5 баллов. При этом результативность его на должности была оценена всего в 3 балла, в то время как лояльность предприятию – также является высокой, как и интеллект – 5 баллов.

Соответственно, учитывая личные и профессиональные качества, логичным решением в данном примере использования оценки компетенций персонала будет направление данного работника на обучение или непосредственное назначение на руководящую должность, исключающую контакт с клиентами или большим количеством сотрудников.

Сотрудник предприятия имеет должность секретаря начальника. Проведенная оценка компетенций продемонстрировала, что данный работник обладает широким спектром дополнительных навыков, и также – высокой результативностью на данной должности. Однако, на предприятии среди рядовых работников также были выявлены сотрудники, которые подходят к идеальному профилю секретаря руководителя.

Соответственно, логичным будет проведение повышения данного секретаря до должности, требующей использования наличествующих у него дополнительных навыков с заменой его одним из рядовых работников, либо – предложение ему работы по совместительству для максимизации его трудового потенциала.

Источник

Формируем мозговой центр компании – методы оценки компетенции сотрудников

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями

Вариантов управленческих решений всего четыре:

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Источник