Чтобы чем то управлять надо это измерять
Друкер этого не говорил: почему опасно управлять тем, что можно измерить
Основательница Ness Labs Энн-Лаура Ле Канф развеивает популярное в управленческих кругах заблуждение
В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата — «тем, что измеряется, можно управлять» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил, во-вторых, он на самом деле так не считал, в-третьих, эта мысль ошибочна.
Испорченный телефон
Кажется, эта идея впервые появилась в статье В. Ф. Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:
«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу (…) Лекарство иногда хуже, чем болезнь».
Название статьи — «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно четко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это идет вразрез с целью организации».
Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет». Не совсем то же самое, не так ли?
Недальновидность измерений
Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.
Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? В. Ф. Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.
Обдуманная оценка
Во многих случаях — к примеру, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям действительно нужны показатели для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учетом таких случаев.
Помните: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что измеряется, можно управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред бизнесу, приводя к непредвиденным последствиям. Будьте внимательны при оценке производительности и примите тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
Чтобы чем то управлять надо это измерять
ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. КОУЧИНГ. запись закреплена
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»
Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».
И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.
Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.
Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.
Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)
Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.
2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.
Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.
3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.
4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.
Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:
— духовный рост и личностное развитие
И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где
5+ означает просто отлично, супер уровень!
4 – нормально, со своими плюсами и минусами
2 – очень плохо, неудовлетворительно
0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.
Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять
Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».
Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат.
Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику.
«В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро.
Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете моделировать свои задачи в координации с ними.
Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям).
Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки.
Рассмотрим поближе
Шапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами.
Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали.
Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть).
Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов.
Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.
Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы
«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.
Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.
Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.
Какие бывают метрики
Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.
Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.
1. Зачем вы готовите отчеты?
Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.
Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.
Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.
Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.
2. Кому вы предоставляете отчеты?
Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.
3. Какого результата вы добиваетесь?
Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.
Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.
Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.
Какими должны быть метрики?
Показывайте полезные отчеты
Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!
Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.
На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.
Деминг против Друкера. Кто прав?
Давайте рассмотрим тезис о том, что невозможно описать будущую жизнь. Но так вопрос не стоит. Не нужно описывать жизнь, нужно описывать процессы. Как я неоднократно говорил, показатели деятельности выводятся из процессов, которые, как известно, принять считать «воспроизводимой последовательностью действий». Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, его можно измерить, а также можно ставить цели по достижению нужного результата, которые будут достигаться с некоторой вероятностью.
Эдвард Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. С этим не поспоришь. Тупое применение целевых показателей приводит именно к таким результатам.
Тем не менее существует весьма убедительные причины ставить измеримые цели и вознаграждать сотрудников за их достижение. Как говорил сторонник «управления по целям» Питер Друкер, «можно управлять только тем, что можно измерить». С этим, вроде бы, тоже не поспоришь. Где же выход?
На практике эта дилемма решается следующим образом.
(1) KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов.
(2) Целевые показатели устанавливаются в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса.
Главный вывод: прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс. К сожалению, это правило в большинстве случаев игнорируется. Результатом этого является глубокое разочарование в KPI, которые объявляются вредной выдумкой консультантов. Эта ситуация гениально описана в бессмертном произведении «Мартышка и очки».
Вместе с тем я уже говорил, что не считаю KPI панацеей. Есть множество причин, по которым система показателей может не работать или давать негативные результаты. Но об этом в следующий раз.