Чуткое руководство что это
«Притворяйся, пока это не станет правдой»: как быть чутким руководителем
РБК Pro приводит расшифровку The McKinsey Podcast. Этот выпуск подкаста посвящен исследованию в области того, как отношения с руководителем влияют на нашу удовлетворенность работой и жизнью.
Дайан Брейди, старший редактор McKinsey (Нью-Йорк): Итак, что же такое фактор руководителя?
Тера Аллас, директор по исследованиям и экономике в представительстве McKinsey в Великобритании и Ирландии: Очевидно, что для счастливой жизни важнее всего такие условия, как физическое и психическое здоровье. Следующий по значимости аспект — счастлив ли человек на работе. И здесь самым важным фактором выступают отношения с руководителем. Руководители оказывают огромное влияние не только на финансовые показатели организаций, но и на благополучие их сотрудников, а значит, и на то, каким образом и в какой степени компании воздействуют на общество.
Дайан Брейди: Что подтолкнуло вас заняться изучением этого вопроса именно сейчас?
Тера Аллас: Некоторое время назад мы заинтересовались показателями, отличными от акционерной стоимости и ВВП. Рассматривая их, мы столкнулись со статистикой по удовлетворенности жизнью. И обнаружили парадокс. С одной стороны, отношения сотрудника с руководителем, безусловно, самый важный фактор, влияющий на удовлетворенность сотрудника работой. С другой — более 70% сотрудников говорят, что во время общения с руководителем испытывают самый сильный стресс за всю рабочую неделю.
Работа из дома раскрепощает сотрудников
Дайан Брейди: Удивляет, сколь велика доля неудовлетворенных сотрудников.
Тера Аллас: Даже очень хорошие начальники не всегда осознают, что их влияние на коллег выходит далеко за рамки бизнеса. При этом есть организации, в которых по большей части сосредоточены или хорошие, или плохие руководители. Например, если у вас хорошие руководители, возрастает вероятность того, что вы и сами таковы. Это происходит потому, что ваши руководители на личном примере демонстрируют вам верную модель поведения. Вы понимаете, что именно ценится в вашей компании. Вы также лично ощущаете эффект от того, что у вас прекрасный руководитель, который сопереживает вам и заботится о вас как о человеке.
Чуткое руководство
Нет такого человека, который был бы способен постоянно выжимать из себя стопроцентное усилие. Разумеется, мы можем заставить себя выложиться до предела в одном или двух не самых сложных упражнениях. Но добиваться всеобъемлющего усилия в каждом упражнении, на каждой тренировке, в течение всего тренировочного цикла – с этим в одиночку не справиться.
Мало кто может настроить себя на предельную выкладку, особенно в тяжелым упражнениях наподобие приседаний или становой тяги. Многие, правда, тужатся и пыжатся, изображая нечеловеческие усилия, но этот «наигрыш» редко соответствует истинной картине. Чтобы тренироваться с полной выкладкой, нужно руководство партнера или тренера. Тренер следит, чтобы все проходило как надо, помогает словом и делом, подталкивает, заставляет доделать все предусмотренные повторения в каждом сете с абсолютно четкой техникой. А если это необходимо, вынуждает шагнуть дальше намеченного.
К сожалению, мало у кого из нас есть возможность завести себе персонального тренера. Поэтому примите на вооружение следующие советы.
Обязательно ведите дневник тренировок и по возможности тренируйтесь с партнером. Записывайте буквально все, что происходило на тренировке. Повторяю еще раз: не полагайтесь на память. Иначе потом вы будете мучительно долго припоминать: а как это я там делал отжимания? Вроде, девять полных повторений с хорошей техникой, одно – так себе, и еще три негативных? Или нет… кажется, восемь техничных, два негативных и два неудачных?
В вашем тренинге все должно быть математически выверено. Здесь нет места догадкам и прикидкам «на глазок». Поэтому вам необходимо вести детальнейшие записи тренировок.
И самое лучшее – работайте с понимающим партнером. Таким, который все про вас знает и следит, чтобы вы полностью выполнили запланированное, по максимуму, до предела. Желательно, чтобы у вас был примерно одинаковый уровень силы и сходные программы. И совсем хорошо, если он немного превосходит вас по опыту. Это придаст тренингу элемент соревнования, заставит вас подтягиваться до его уровня. Ваши тренировочные циклы должны совпадать, чтобы уровень интенсивности был равным. Вместе распланируйте свои тренировки по циклам, и четко следуйте этому плану.
Тренируясь с надежным партнером и досконально записывая все свои взлеты и падения, вы скоро на себе ощутите, что такое настоящая интенсивность. Поначалу вы будете с тоской вспоминать, как комфортно себя чувствовали без дневника и «надзирателя», Но потом и присутствие станет для вас необходимым.
После тренировки оглянитесь на проделанную работу (лучше всего вместе с партнером), разберите и оцените каждую деталь. Дошли ли вы в приседаниях до предела? Или, может, сумели бы сделать еще одно повторение, но не стали? А как насчет подъемов на носок одной ногой? Вы уверены, что не смогли бы преодолеть боль и добить еще три повторения?
Оценив прошедшую тренировку, настройтесь на то, чтобы в следующий раз добиться большего. Выясните, где допущен промах, и сделайте «работу над ошибками».
Да, это тяжкий и беспощадный труд. Но любителю ничего не дается с легкостью. Рост требует от нас гигантских усилий.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Тренер и руководство клуба или ведомства
Тренер и руководство клуба или ведомства Для того чтобы успешно и плодотворно работать, спортивный педагог и наставник нуждается в полном и абсолютном доверии.К сожалению, тренеру нередко приходится вступать в конфликт с руководителями клуба или ведомства, от имени
В том что родная Одесса не получила Euro, виновато бывшее руководство города
В том что родная Одесса не получила Euro, виновато бывшее руководство города Больно ли мне, что моя родная Одесса не вошла в число городов, принимающих чемпионат Европы? Безусловно. И не просто больно, а безумно жаль, что Одесса, по праву считающаяся «жемчужиной у моря»,
Руководство признает ошибки
Руководство признает ошибки Первой серьезной проверкой для ЦСКА в межсезонье-2008 по традиции стал Кубок Первого канала. Впервые армейцы участвовали в турнире в ранге прошлогодних победителей. Однако вовсе не соревновательные интересы были для Газзаева в этот раз
Чуткое руководство
Нам сегодня необходима командная работа, сотрудничество и упорядоченность, а это значит, что очень важно иметь хорошего лидера в коллективе. Компании требуют, чтобы люди, имеющие лидерские позиции подходили к работе с большой ответственностью.
Но чем именно чуткое лидерство отличается от других видов лидерства? Можем ли мы научиться так вести себя или это врожденное качество? В сегодняшней статье мы ответим на эти вопросы.
Из чего состоит чуткое руководство?
Лидерство – это способность управлять группой людей или организацией. Лидер должен четко представлять себе цели, которые нужно достичь. Руководители также должны мотивировать членов команды работать над этой общей целью, и разрешать внутренние конфликты между различными членами группы.
Однако, чуткий руководитель должен понять точку зрения другого человека и суметь принять его взгляды. Такой руководитель может эффективно общаться с командой, что после этого у нее возрастет желание выполнять работу. Члены команды должны чувствовать, что цели компании или группы являются их собственными.
Как развить чуткое руководство?
Согласно исследованиям, человек, который хочет стать чутким лидером, должен развить пять основных навыков: сочувствие, энтузиазм, теплоту, безмятежность и способность устанавливать границы. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.
1. Сочувствие
Понятно, что чуткий лидер должен уметь поставить себя на место другого человека. Однако сочувствие – это не просто понимание того, что думает другой человек. Тот, кто хочет развить свои чуткие лидерские навыки, должен понимать, каким образом любое действие повлияет на каждого члена его команды.
Многим людям трудно поставить себя на место другого человека. Однако, большинству людей вполне возможно развить навыки сочувствия.
2. Энтузиазм
Хороший чуткий руководитель способен мотивировать и вдохновлять остальных членов своей команды. Все потому, что его способ руководства не имеет ничего общего с принуждением коллег выполнять свои задачи. Хороший лидер использует разные способы мотивации и поощрения, для большей эффективности коллектива.
Чтобы добиться этого, человек, обладающий чуткими лидерскими качествами, может вложить энергию и азарт в то, что он говорит, предлагает и делает. Лидерам удается это так умело, что коллеги идут вслед за ним к достижению успеха.
3. Теплота
Поскольку этот тип лидеров может поставить себя на место другого человека, они также могут предложить решение проблем. Когда они разрешают ситуации, они сострадательны, справедливы, а также понимающе относятся к индивидуальным особенностям людей.
Они чрезвычайно радушны и знают, что для установления отношений с коллегами нужен теплый контакт. К такому лидеру проявляют всеобщее уважение и идут на контакт, что благотворно влияет на обстановку в коллективе.
4. Безмятежность
Чуткий лидер должен уметь сохранять спокойствие в сложных, эмоциональных или стрессовых ситуациях. Чтобы эффективно руководить своей командой, он должен стать для них примером. Поэтому, если лидер позволит команде увидеть свою импульсивную сторону, коллеги могут перестать его уважать.
5. Возможность устанавливать границы
В противном случае лидер больше не будет считаться лидером. Коллеги начнут его рассматривать как одного из них, и руководитель потеряет уважение. Следовательно, человек, который хочет развивать чуткое лидерство, должен уметь держать дистанцию.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Почему руководителям не следует дружить с подчиненными
Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.
В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.
В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.
Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.
В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).
В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.
Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.
Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.
Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура
Чуткое руководство
Нет такого человека, который был бы способен постоянно выжимать из себя стопроцентное усилие. Разумеется, мы можем заставить себя выложиться до предела в одном или двух не самых сложных упражнениях. Но добиваться всеобъемлющего усилия в каждом упражнении, на каждой тренировке, в течение всего тренировочного цикла – с этим в одиночку не справиться.
Мало кто может настроить себя на предельную выкладку, особенно в тяжелым упражнениях наподобие приседаний или становой тяги. Многие, правда, тужатся и пыжатся, изображая нечеловеческие усилия, но этот «наигрыш» редко соответствует истинной картине. Чтобы тренироваться с полной выкладкой, нужно руководство партнера или тренера. Тренер следит, чтобы все проходило как надо, помогает словом и делом, подталкивает, заставляет доделать все предусмотренные повторения в каждом сете с абсолютно четкой техникой. А если это необходимо, вынуждает шагнуть дальше намеченного.
К сожалению, мало у кого из нас есть возможность завести себе персонального тренера. Поэтому примите на вооружение следующие советы.
Обязательно ведите дневник тренировок и по возможности тренируйтесь с партнером. Записывайте буквально все, что происходило на тренировке. Повторяю еще раз: не полагайтесь на память. Иначе потом вы будете мучительно долго припоминать: а как это я там делал отжимания? Вроде, девять полных повторений с хорошей техникой, одно – так себе, и еще три негативных? Или нет… кажется, восемь техничных, два негативных и два неудачных?
В вашем тренинге все должно быть математически выверено. Здесь нет места догадкам и прикидкам «на глазок». Поэтому вам необходимо вести детальнейшие записи тренировок.
И самое лучшее – работайте с понимающим партнером. Таким, который все про вас знает и следит, чтобы вы полностью выполнили запланированное, по максимуму, до предела. Желательно, чтобы у вас был примерно одинаковый уровень силы и сходные программы. И совсем хорошо, если он немного превосходит вас по опыту. Это придаст тренингу элемент соревнования, заставит вас подтягиваться до его уровня. Ваши тренировочные циклы должны совпадать, чтобы уровень интенсивности был равным. Вместе распланируйте свои тренировки по циклам, и четко следуйте этому плану.
Тренируясь с надежным партнером и досконально записывая все свои взлеты и падения, вы скоро на себе ощутите, что такое настоящая интенсивность. Поначалу вы будете с тоской вспоминать, как комфортно себя чувствовали без дневника и «надзирателя», Но потом и присутствие станет для вас необходимым.
После тренировки оглянитесь на проделанную работу (лучше всего вместе с партнером), разберите и оцените каждую деталь. Дошли ли вы в приседаниях до предела? Или, может, сумели бы сделать еще одно повторение, но не стали? А как насчет подъемов на носок одной ногой? Вы уверены, что не смогли бы преодолеть боль и добить еще три повторения?
Оценив прошедшую тренировку, настройтесь на то, чтобы в следующий раз добиться большего. Выясните, где допущен промах, и сделайте «работу над ошибками».
Да, это тяжкий и беспощадный труд. Но любителю ничего не дается с легкостью. Рост требует от нас гигантских усилий.
Варианты базового тренинга
Вариантам базового тренинга несть числа. Это бесконечные сочетаний циклов разной интенсивности, комплексов упражнений, частоты тренировок и так далее, и так далее. Поверьте, вам их хватит на всю жизнь. И еще останется. Выбросьте из головы мысль, что базовый тренинг рассчитан исключительно на новичков.
Только когда вы перепробуете все известные вам варианты, от начальных до продвинутых и сложных, когда вы освоитесь с каждым из них, и ваша жизнь вне зала будет по всем параметрам соразмерна с тренингом, только тогда вы сможете сказать себе, что путь пройден. Наступит новый этап: вы будете поддерживать достигнутый уровень. А если к тому времени перешагнете средний возраст, будете сопротивляться движению вспять. Появятся новые цели – сохранение выносливости и гибкости, или оттачивание мастерства. Если вы начали тренироваться уже в среднем возрасте, можете быть уверены, что достигнете результатов задолго до того, как тело начнет стареть.
Дата добавления: 2014-12-10 ; просмотров: 1285 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ