Кто такой линейный менеджер
Уважаемые коллеги, подскажите пожалуйста, знаете ли Вы ёмкие и содержательные определения категорий «линейный менеджмент» и «средний менеджмент»?
Каковы критерии зачисления сотрудников в ту или другую категорию? Разрабатываем систему грейдирования, четких определений и градаций пока не нашли.
линейное управление, линейное руководство, линейная система управления (система управления, при которой отношения между руководителями и подчиненными строятся таким образом, что ряд работников организации имеет только одного руководителя, который единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит их работой)
линейный руководитель (которому непосредственно подчиняется ряд работников организации)
средний уровень управления (управляющие с правами управления департаментами, заводами, подразделениями, которые подчинены высшему руководству компании)
Высшее руководство, высшая администрация, высший уровень управления (профессиональные управляющие компании, которые принимают стратегические и долгосрочные решения; этот уровень включает главного исполнительного директора или президента компании)
И еще: пирамида управления (структура управления компанией, включающая различные уровни менеджмента: высшего, среднего и нижнего)
Спасибо Вам!
Мы ещё вот такие определения нашли:
Линейный менеджер- должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.
Что такое линейный персонал
Как вы думаете, что объединяет врача, инженера, уборщицу и кассира? У них разные профессии, условия труда и оплата… Читайте нашу статью: в ней кроется ответ.
Понятие линейного персонала
Давайте представим структуру любой организации. На верхушке стоит генеральный директор (руководитель компании), далее идут руководители подразделений, им подчиняются работники, которые выполняют основную часть задач. Это нижнее звено иерархии и есть линейный персонал.
На примере школы: вверху стоит директор, далее идет заместитель директора (один или несколько завучей), ему подчиняются учителя и обслуживающий персонал (уборщицы, охранники, повара). В этой структуре учителя и обслуживающий штат – линейный персонал.
На примере администрации: вверху – глава администрации, далее – заместители главы, затем – руководители отделов и, наконец, работники отделов (бухгалтеры, инженеры, юристы, кадровики) и обслуживающий персонал (водители, охранники, курьеры). Здесь линейный персонал – это кадры отделов и обслуживающий штат.
То есть линейный персонал выполняет ту часть работы, которую можно ощутить здесь и сейчас: архитектор спроектировал торговый центр, уборщица помыла полы, учитель объяснил ученикам тему логарифмов. Люди на вышестоящих должностях работают с тем, что создал линейный персонал.
Неквалифицированный и квалифицированный линейный персонал
К неквалифицированной работе относят труд работников, который не требует специальных знаний. Достаточно пройти короткую стажировку или испытательный срок.
Студент ищет себе подработку на лето. Перед ним на выбор несколько вакансий:
Его мама посоветовала пойти кассиром. Она сама им работала, когда была в декрете.
Любая организация нуждается в неквалифицированных работниках. Но проблема в том, что здесь самая большая текучесть кадров. Из примера выше понятно, что обычно на такую работу идут студенты, мамы в декрете, пенсионеры. Они знают, что карьерный рост практически невозможен, поэтому готовы тут же сменить место работы, если обещают выше зарплату или тот же заработок, но с лучшими условиями труда.
Квалифицированные сотрудники – это те, у которых есть специальное образование и определенный уровень квалификации. Среди таких профессий:
В этих профессиях уже требуется опыт работы и даже мастерство: сварщик, который делает аккуратные швы, и массажист, который избавит от боли в спине за один сеанс, ценятся и высоко оплачиваются.
Персонал с высокой квалификацией – это работники с высшим образованием:
Тут также важен опыт работы, рекомендации и профессионализм. В этой категории уже возможен карьерный рост: учитель может перерасти в завуча, а затем стать директором школы. Экономист в крупной компании со временем может стать руководителем отдела и даже заместителем генерального директора. Благодаря этому текучка кадров высококвалифицированного линейного персонала меньше, но также присутствует.
Сложности найма
Найти линейный персонал не так сложно, как его удержать. У таких сотрудников невысокая зарплата без бонусов, часто они рассматривают свою работу как временную, поэтому переходят с одного места на другое в надежде найти идеальную работу. Даже у учителей и врачей на начальном этапе карьеры зарплаты невысокие, из-за чего многие решают сменить вид деятельности.
Еще одна причина текучки – это монотонная работа. Как правило, это относится к неквалифицированным рабочим. Мало кто не устанет целый день разгадывать кроссворды, сидя на месте охранника или мыть один и тот же пол изо дня в день.
Таким образом, отдел кадров организаций вечно загружен. Они крутятся в непрерывном колесе: один сотрудник ушел, надо найти замену, другой – пришел, надо его ввести в курс дела, обучить и т.д.
По данным компании «Glassdoor for Employers», при подборе работы линейные соискатели обращают внимание на следующие аспекты:
Интересный факт! 10% вакансий остается практически без шанса быть закрытыми, 20% размещаются на сайтах не с целью найти сотрудников, 40% работодателей ищут не тех, про кого пишут в вакансиях, 70% откликов не успевают просматриваться работодателями, но зато 90% организаций жалуются на то, что найти сотрудников невозможно.
В районной больнице наняли отдельного кадровика, который будет заниматься наймом и увольнением сотрудников, потому что текучка очень большая. Чуть ли не каждый месяц меняются уборщицы и охранники. Врачи и медсестры уходят реже, но кадров все равно не хватает. В итоге растет загруженность медработников, некоторые это не выдерживают и увольняются.
Кадровый специалист по несколько раз в месяц проводит собеседования. Перед ним тоже непростая задача: среди соискателей нужно отобрать тех, которые заинтересованы в работе и будут к ней относиться ответственно, а не ждать, пока предложат место получше. То есть нужно найти середину между неответственными соискателями, которые согласны на низкий уровень оплаты, и надежными кандидатами, которых не устраивает такое предложение.
Также кадровому специалисту больницы поручили найти способ мотивации и удержания линейного персонала.
Особенности управления линейным штатом
В начале статьи мы рассматривали пример линейной структуры организации. Из нее видно, что линейным персоналом управляют руководители подразделений. Работники подчиняются, выполняют указания своего руководителя. А у него, в свою очередь, есть свой начальник, которому он подчиняется.
На руководителях отделов лежит непростая задача: отвечать за действия других. Из-за большой текучки и низкой мотивации линейного персонала делать это не всегда легко.
Руководство рекламного агентства «PRМаркет» понимает, что без стабильных и заинтересованных работников далеко не пойдешь. Поэтому сотрудники компании разработали систему мотивации: для квалифицированных рабочих оформляется полный соцпакет, за инициативу начисляются премии, а с каждым отработанным годом увеличивается зарплата. Для всех сотрудников в компании предоставляется бесплатный обед и комната отдыха с мягкими креслами и видеоиграми.
Интересный факт! На территории Google-городка 20 ресторанов, бесплатных для всех кадров. Кухни разные: итальянская, мексиканская, арабская, вегетарианская, фастфуд и другие. Большинство специалистов питается в офисе 3 раза в день.
Зарплаты в «PRМаркет» не выше средних, однако благодаря таким условиям труда все стремятся попасть в агентство и задержаться там.
Компании, которые не уделяют внимания системе мотивации труда, вынуждены сталкиваться с большой текучкой. Для них единственный выход – сделать зарплаты выше средних. Однако, повысив зарплаты линейному персоналу, придется повышать их и людям на вышестоящих должностях, а на такое не каждая компания может пойти.
Линейный руководитель — кто это
В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель.
Значение термина линейный руководитель
Линейный руководитель – это человек, который занимается управлением организацией или отдельной ее частью, основываясь на своем опыте, знаниях и навыках. Это – человек, который ответственен за развитие своего отдела.
Контролируя работу своего подразделения, этот руководитель берет на себя обязанность координировать действия всех сотрудников, находящихся в его подчинении, чтобы добиться поставленных задач.
Поэтому на данную должность отбираются только те люди, которые имеют не только лидерские качества и способность влиять на людей, но и четкие представления о том, как отдел должен работать, а также идеи его дальнейшего развития.
Линейный руководитель и функциональный руководитель — разница между ними
Руководители делятся на два типа: линейные и функциональные. Функциональные руководители, в отличие от линейных, не управляют рабочим составом какого-либо отделения. Они несут ответственность за функциональные подразделения. То есть, функциональный руководитель может управлять, например, инженерно-технической службой предприятия. А линейный руководитель управляет рабочим процессом в отдельном цехе.
Кто же главнее, функциональный руководитель или линейный? Это зависит от формы организации в компании. Всего существует четыре формы:
Основные обязанности линейного руководителя
Линейный руководитель – это ответственный пост, и человек, который его занимает, должен умело справляться со своими обязанностями, в которые входит следующее:
Именно от того, насколько линейные руководители хорошо справляются со своими обязанностями, зависит благосостояние компании.
Задачи и функции линейного руководителя
На линейного руководителя возлагается ряд задач и функций, которые он должен выполнять, чтобы производство в цеху шло бесперебойно:
Параметры эффективности деятельности линейного руководителя
Чтобы понять, достаточно ли эффективно линейный руководитель выполняет свои обязанности, следует обратить внимание на такие индикаторы:
Руководитель участка как пример линейного руководителя
Как уже ранее упоминалось, линейный руководитель – определение, которое может быть применено как к руководителю всей компании, так и к главе начальнику участка. Руководитель участка – это линейный руководитель, который относится к среднему звену. Он контролирует вверенный ему участок.
Должность руководителя участка предполагает следующую деятельность:
Направления деятельности линейного руководителя
Приоритетное направление деятельности линейного руководителя — развитие персонала. Бизнес-практика показывает, что гораздо целесообразнее инвестировать не в производственные мощности, а в улучшение человеческого капитала. Для этого необходимо обучать сотрудников, увеличивая объем их навыков и знаний, повышать их квалификацию, в случае необходимости отправлять профессиональную переориентацию.
Таким образом, руководители линейного типа выполняют важные задачи по рациональному управлению компаниями в целом, либо их обособленными подразделениями. Они обязаны всеми силами повышать эффективность производства не только за счет применения инновационных технологий, но и развития персонала. Хороший руководитель умеет в оптимальные сроки добиваться поставленных целей, мотивировать сотрудников, спланировать и внести коррективы, а также грамотно оценить полученные результаты для принятия важного управленческого решения.
«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
Управленцы низшего звена могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
Кто такие «сержанты» и зачем они нужны?
Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность – низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.
Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Эрих Мария Ремарк написал о них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями – основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счете, реализация планов топ-менеджмента.
В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех, и других (в разумных пределах!). При этом обе «хотелки» одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчиненным, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.
Проблема смены статуса
Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.
Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…
Где взять линейных руководителей?
Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» звена создает такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта, это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с внутреннего, из сотрудников компании. На самом деле, в обоих случаях не все так гладко. Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.
Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги.
Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:
Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное…
Транснациональные компании позволяют себе это, поскольку они:
А) богаты (но умеют считать деньги);
Б) имеют исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;
В) обладают разработанными системами управления персоналом;
Г) велики и могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.
Даже большие российские компании далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с пятнадцатилетней историей – уже заслуженный ветеран. Стратегия рассчитывается, в лучшем случае, на год, регулярным HR-менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьезных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HR жалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: неизвестно, что выгоднее: обучать своих менеджеров или перекупать готовых?
Куда ни кинь – все клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не слишком надежно. Поэтому большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.
Чек-лист: ключевые компетенции
Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками», то есть руками возглавляемого коллектива. Какие знания и навыки для такой работы необходимы? Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.
Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:
Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.
Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.
Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.
Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.
Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.
Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. По моим наблюдениям, «твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме. Ну нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ». Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на то, чтобы документально фиксировать все эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.
Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:
В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.
Чему и как учить менеджеров низшего звена?
Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.
Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлевская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.
Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.
1. Пролонгация
Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.
2. Программированное обучение
На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.
3. Воркшоп, совместное творчество
Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.
Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.