Кто такой наставник сдо
Наставник
Добавлено в закладки: 0
Кто такой наставник? Описание и определение термина
Наставник – это человек передающий опыт и навыки. Мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников развитием. Основные элементы системы развития персонала являются приобретением опыта, обучением и наставничеством. Институт наставничества не является новым: идея была широко принята в нашей стране в советский период; это очень популярно также в странах Запада. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
В менее опытном общем мнении может определить наставничество как метод передачи знаний и навыков более опытным лицом. В шире, современная стоимость наставник является компетентным специалистом, имеющим достаточный опыт работы в компании, который:
помогает новым сотрудникам адаптироваться с организацией;
способствует их профессиональному развитию, профессиональному развитию;
участвует в оценке результатов их операций.
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, и с другим — ее представитель для сотрудника
Потребность внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако несмотря на то, что институт наставничества является почти бесплатным ресурсом, не, все компании используют его так же активно как обучение, обучение, и т.д. Часто это понятие связано, главным образом, с процессом адаптации сотрудника в компании в первом три шесть месяцев работы. В целях дальнейшего развития персонала и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, этот компонент наставничества является ключевым. Профессионалы нацелены на профессиональное развитие, и наставники могут помочь им с непрерывным профессиональным развитием.
Кто требует его
Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:
Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).
Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.
Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.
В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:
1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.
В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занять позицию по крайней мере один-два уровня выше опеки: такой “разрыв” предоставляет продуктивное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается соответствовать — но необходимо стремиться к нему.) Начиная с определенного официального уровня наставничество может (и быть), чтобы быть одним из требований, определяющих дальнейшее профессиональное развитие наставника.
Это является требуемым, что роль наставника была выполнена “иностранным” сотрудником: практика показывает, что прямая голова интересуется текущими результатами работы подчиненного скорее но одновременно это – больше не перспектива его развития или карьеры и субъективности в отношениях. (Однако, если отношения главы и подчиненного находятся в работе на доверии и партнерстве, то такой опцион возможен также.)
Хороший наставник должен отличаться по многим достоинствам в частности:
иметь высокий уровень лояльности к компании, быть транспортной компанией значений ключа корпоративной культуры;
иметь системную идею работы подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере профессиональной деятельности;
чтобы иметь требование быть наставником, в противном случае наставничество будет воспринято как дополнительная погрузка, и это будет влиять на качество рано или поздно; что важно — от наставника искреннее стремление помочь опеке, но не только иногда предполагать, что результаты его работы требуются;
быть готово инвестировать время в развитие другого лица (это – один из самых болезненных вопросов: невозможно стать хорошим наставником, если стремление помочь является весьма условной стоимостью для лица);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — “конструктивный”. (Когда наставник даст оценку действий этого или того сотрудника, она не должна напоминать критическому анализу — оценка, в первую очередь, должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда знает о проблемах сотрудника. Если у опеки есть проблемы в работе или отношениях, он не ждет завершения года (когда на встрече по подведению итогов возможно фиксировать не сделанный), и принимает меры немедленно своевременно, чтобы исправить действия сотрудника.
Описание портрета идеального наставника может предложить идею, что не все сотрудники соответствуют так высокие критерии, даже если формально на позиции они могут запросить роль наставника. Поэтому, есть вопросы: Могут ли “Все быть наставниками?” и, “Где найти достойных кандидатов?” Более точно: что необходимо сделать, чтобы поднять от сотрудников хороших наставников? Скорее всего, нет никаких универсальных ответов на эти вопросы: критерии отбора наставников, и также способы их развития зависят от особенностей корпоративной культуры определенной компании, стиля управления, понимая важное управление системой наставничества и ряда других факторов.
Система наставничества
Главными вопросами для компании является 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к обязательствам. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплекс мер, который компания обязана обязаться предоставлять высококачественное обучение наставников и в некоторой степени гарантировать эффективности их работы.
В различных компаниях разработаны различные подходы к назначению и обучению наставников. В организациях с давними традициями и разработанной корпоративной культурой все сотрудники, так как определенный официальный уровень может быть наставниками. В некоторых есть даже мнение, что доступность традиций сам по себе и культуры является достаточным условием не предоставить формальное обучение наставников. В тех компаниях, которые вводят систему наставничества впервые 1) волонтеры и/или 2) сотрудники, которые больше всего отвечают на вышеупомянутые критерии, может стать наставниками вначале.
Так или иначе наставничество не является таким большим родившимся подарком, сколько навыка, который может быть приобретен. Средства, наставники должны быть обучены:
на соответствующем обучении (внутренний или внешний);
в опыте обменивают семинары;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.
Конечно, формирование из культуры наставничества — обрабатывает долго; определенное время, когда большинство сотрудников приняло новые ценности, необходимо. Вначале отрицательные реакции — недоразумение, недоверие, ирония является возможным …
Процессы сопровождаются с наставником
В компаниях, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, наставник сопровождает много процессов, в которых сотрудник принимает участие: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация. Каждый из нас когда-то оказался как новичок поэтому, мы помним, как важно произойти на быстро, поскольку потребность в получении необходимой информации является большой в первые дни работы. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от фирмы по поиску и набору персонала в этапе интервью, на сессии ориентации от штата отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения … задача наставника не в сообщении новичку о процедурах, принятых в компании, чтобы познакомить с коллегами и т.д., Ее роль в ходе адаптации является намного более трудной и более ответственной — это должно быть:
помочь сотруднику понимать и принимать новый статус в организации;
справляться с новыми стандартами поведения;
знакомиться с корпоративными ценностями;
помочь корректировать и поддерживать отношения с коллективом;
помочь сотруднику создавать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязательств и т.д.
Также определение целей в течение испытательного срока, подводя итог после его завершения и принятия решений о его прохождении принадлежит пошлинам наставника. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретить опеку и проанализировать, были ли поставленные цели достигнуты и если не присутствует, то почему. В компаниях, где более формализованный подход принят, наставник после результатов встречи заполняет специальный анкетный опрос. Подписывая его, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — который является, получает первую формальную обратную связь.
Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочарованы, когда не получают его. Если в компании нет никакого института наставничества, или наставники не оценивают прохождение испытательного срока, чрезвычайно важно, чтобы новичок, тем не менее, получил обратную связь. Ответственный из отдела персонала или (что это лучше) прямая голова может представить ее. Идеально обратная связь должна быть предоставлена в письменной форме и если добавить также слово благодарности, для сотрудника они станут сильным “фактором мотивации”, чтобы далее развиться.
Мы коротко рассмотрели кто такой наставник, система наставничества, кто может стать наставником, кто требует его. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.
Организация системы наставничества в компании
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Кто такой наставник на работе: для чего нужно наставничество
Наставник — это человек, который может помочь вырасти в карьере, выстроить нормальные взаимоотношения с коллективом и получить удовлетворение от рабочего процесса.
В самом широком смысле, наставник — это опытный сотрудник рабочего коллектива организации, который помогает адаптироваться новым сотрудникам на работе в этой самой организации.
А наставничество — это деление опытом и знаниями одного человека с другим.
Наставник — это опытный сотрудник, который готов делиться своим опытом с молодыми сотрудниками. Он часто:
выступает в качестве источника профессиональных знаний;
помогает адаптироваться к корпоративной культуре;
быстрее помогает внедриться в рабочий процесс компании.
Наставник не должен решать проблемы подопечного и никогда не дает точные советы, как поступить. Его задача — оградить подопечного от критичных проблем, а далее только «направлять» и мотивировать его решать свои проблемы самостоятельно. Чтобы подопечный смог своими усилиями достичь собственного успеха, а не при четких указаниях наставника.
Как стать наставником?
Наставничество не содержит каких-либо ограничений. Наставником может быть абсолютно любой человек, если у него есть профессиональный опыт в чем-либо и он хочет поделиться им с другими людьми. Как правило, наставничество проводится бесплатно и на добровольной основе. Если наставничество происходит в бизнесе, то платить или не платить какую-то долю из прибыли — по договоренности. В других сферах наставничество в основном происходит бескорыстно.
Обязанности наставника и его подопечного
Наставничество в основном происходит на добровольной основе в результате договоренности двух людей. Однако наставничество несет в себе «джентльменский договор», что предполагает наличие определенных обязанностей у обеих сторон. Например, подопечный должен:
работать и прислушиваться к наставнику;
присутствовать на каждой согласованной встрече с наставником;
делиться своим прогрессом и результатом наставничества;
уделя ть время на собственное развитие;
объективно расценива ть собственные силы;
уважа ть мнение и время наставника;
делится своей экспертностью;
фокусируется на главных проблемах подопечного;
оказывает словесную поддержку;
дает рекомендации без четких шагов действий;
Заключение
В б ольшинстве случаев наставник — это более быстрый путь для достижения успеха. Не зря во многих сферах, когда вы стоите на старте длинного пути, рекомендуют найти себе наставника, чтобы это т путь был легче и эффективнее.
Мы будем очень благодарны
если под понравившемся материалом Вы нажмёте одну из кнопок социальных сетей и поделитесь с друзьями.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.
Наставничество в IT: растём сами и помогаем расти другим
Достигнув уровня мидла, разработчики не всегда понимают, как и куда развиваться дальше. Проекты требуют примерно тех же умений, и выполнять их сравнительно легко. Кто-то захочет пойти в техлиды, кто-то сделает ставку на горизонтальный рост и изучение новых языков программирования. А кому-то захочется сделать следующий шаг и начать работать с командой, передавать свои знания и руководить. Но для того, чтобы перейти на эту ступень, нужно прокачать софт-скиллы: уметь мотивировать, давать качественную обратную связь, разрешать конфликтные ситуации. Один из способов прокачаться в этом — наставничество.
Это может быть наставничество в компании, когда более опытный сотрудник берёт на себя помощь более молодому. Или наставничество студентов, как у нас в Практикуме.
В этом посте разберемся, что вообще такое наставничество, что делает наставник и почему наставничество полезно не только новичкам, но и опытным программистам.
Кто такой наставник в Практикуме
Наставник — это опытный специалист, задача которого — помочь студенту преодолеть сложности в обучении, стать увереннее в себе и своих силах. Да, человек может всему научиться сам, и среди нас есть такие примеры. Но есть и те, кому важно, чтобы рядом был профессионал с большим опытом, который подскажет и поможет.
В Практикуме студенты осваивают всю теорию в онлайн-тренажёре и выполняют самостоятельные работы, которые проверяют код-ревьюеры. Наставники же помогают студентам пройти путь в новую профессию быстрее и эффективнее. Они делятся опытом, помогают с мотивацией, поддерживают и вводят студента в профессиональный контекст.
Каждый наставник курирует группу из десятков студентов: общается в Slack, проводит групповые вебинары, помогает со сложностями. И так на протяжении всего обучения.
Все наставники проходят Школу наставников: мы обучаем их перед тем, как они начинают общаться со студентами, и снабжаем всеми материалами.
Часто думают, что наставники в Практикуме — это сотрудники самого Яндекса, но на самом деле у нас работают люди из множества других компаний: Сбербанка, MailRu Group, Huawei, Wildberries, Joom, АТОЛ, Хоум Кредит, Билайна.
Иногда к нам приходят наставники, открыто заявляя, что ищут себе джунов из числа студентов. И мы этому только рады, ведь это дополнительно помогает ребятам с трудоустройством.
Что делает наставник
Наставники часто заглядывают на выпускные студентов, и это всегда очень трогательный момент
1. Помогает идти к цели. С самого начала наставник помогает студенту определиться с целью и во время обучения ведет до неё оптимальным путём: где-то даёт конкретные знания, где-то помогает найти ответ на сложный вопрос, где-то поддерживает мотивацию.
Ключевая роль — быть опорой, но не делать всё за человека, а направлять. Маленький ребенок идёт сам, но мама всегда рядом. Так же и ученик ещё не понимает, куда идёт, а наставник в случае чего подставит плечо, поддержит, не даст больно упасть и совершить неприятные ошибки. Наставник — это связующее звено между теорией и реальной жизнью. Они рассказывают про кейсы на работе, личный опыт, проекты и задачи — то, что не прочитаешь в книжках.
Ирина Гольцман, наставник на курсе «Специалист по Data Science», руководит группой геолокации в Яндексе
2. Делится примерами из жизни. Общаясь со студентами, наставники рассказывают о своём профессиональном опыте, личных победах и фейлах. Такие истории важны, потому что они показывают студентам, что они не первые на этом пути и всем бывает нелегко.
3. Поддерживает. Наставник должен реагировать на эмоциональное состояние студента, потому что бывает, что студент не очень хорошо что-то усваивает или начинает выгорать. И в этот момент важно подключиться и помочь.
В большинстве российских компаний не очень принято хвалить людей за то, что они хорошо выполняют свою работу. В случае с обучением и первыми шагами хвалить студентов важно и нужно. Наставник обязательно даёт обратную связь и мотивирует студента.
Тут стоит сказать, чего наставник не делает: он не несёт ответственности за выбор и результаты студента. Наши студенты — взрослые люди, и их развитие — это их ответственность.
Тёмная сторона наставничества
Важно понимать, что наставничество — это дополнительная работа, и она требует времени. Надо почти каждый день быть на связи в Slack и готовиться к вебинарам.
Вебинары — это не основной канал обучения, а хорошее подспорье для наших онлайн-тренажёров и самостоятельных работ. На вебинарах наставники разбирают сложные темы и устраивают лайфкодинг. Темы вебинаров довольно серьёзные, нужно успеть нормально подготовиться и сделать презентацию, за которую не стыдно.
Нужно быстро и качественно проверять работы. По таймингу наставник должен укладываться с проверкой задания в 30 минут. У меня получалось успевать далеко не всегда. Проверять домашние работы нужно в среднем раз в две недели. Кроме этого, есть ещё вебинары для группы, где участникам курса надо объяснить какую-то тему. В общей сложности на эту работу трачу по 8–10 часов в неделю.
Иван Черданцев, наставник на курсе «Специалист по Data Science», тимлид в компании Rubbles
[Уточним, что наставники проверяют работы не везде, на курсах школы программирования это делают код-ревьюеры.]
Никто не застрахован от получения не самых лестных отзывов от студентов. Все люди разные, кто-то может считать, что ему уделяют недостаточно внимания, кто-то будет недоволен манерой конкретного наставника объяснять, кто-то просто начнёт стрессовать от обилия новых тем. Конечно, мы меняем наставника, если у ребят не получилось сработаться, но в целом это может демотивировать обе стороны процесса.
А если наставник очень болеет за своих студентов и искренне переживает за их неудачи, то это дополнительный стресс для него.
Что наставничество даёт самому наставнику
Моя руководительница перешла в другую команду, возник вопрос: искать нового руководителя или назначить кого-то из нас? Моя начальница предложила мне занять её место. С учетом того, что у меня был опыт наставничества, я этого не так испугалась — это был новый этап. Если бы у меня не было этого опыта, я бы не была уверена, что смогу.
С софт-скиллами и хорошим уровнем программирования шансов на успех в своём деле больше, чем с одним только хорошим уровнем программирования. Конечно, есть специалисты, которые отлично пишут код и не любят общаться с людьми, но чтобы развиваться и делать карьеру, им нужно писать код условно лучше всех. Если ты такого уровня обеспечить не можешь, то без софт-скиллов тебе будет тяжеловато.
Мне было сложно делегировать то, что я могу сделать сама, не потратив кучу времени на объяснение. У меня не было понимания, что наставничество — это не когда ты разжёвываешь и всё делаешь за человека, а когда помогаешь ему самому в чём-то разобраться. Раньше я не давала самому человеку потыкаться, ошибиться, а потом прийти ко мне. После того, как я глубже разобралась в том, как происходит наставничество, осознала, что не нужно всё делать за человека. Тут есть тонкий момент перехода от момента «я показываю — ты слушаешь» до «ты сам делаешь».
4. Отчётливое понимание проблем новых сотрудников
Если вы давно работаете в компании или в конкретной команде, вы, скорее всего, забыли то самое чувство новичка. Из-за этого вы можете не заметить какие-то сложности, которые возникают у новых сотрудников во время испытательного срока или стажировки. Работая со студентами, вам придётся вспомнить о том, каково это — погружаться в новую тему, адаптироваться в коллективе. Это поможет лучше понимать новых сотрудников и находить им подходящее место в команде.
5. Новые знания
Да-да, наставничество — это тоже своего рода обучение. Как бы вы ни разбирались в теме, всегда может найтись студент, который со своим свежим взглядом задаст неожиданный вопрос, и для ответа на него придётся порыться в учебниках или мануалах, попутно узнавая новое.
6. Возможность побороть синдром самозванца
Наставничество и опыт объяснения сложных терминов очень хорошо помогают справиться с этим синдромом. Вы передаёте знания, вас слушают, задают вопросы, вы прокачиваетесь вместе с аудиторией — вы не самозванец.
Школа наставников
Для желающих работать со студентами в Практикуме создали Школу наставников. Это двухнедельный интенсив о том, как взаимодействовать со студентами и передавать знания. В него входит пять вебинаров по 2,5 часа и небольшие домашние задания, рассчитанные на 30–60 минут.
В школе рассказывают про здоровую коммуникацию и мотивацию, учат объяснять сложные вещи простыми словами, отрабатывать конфликтные ситуации и проводить ёмкие и понятные воркшопы. Обучение будущих наставников бесплатное. Ближайший набор стартует в марте.
Если вам интересно узнать про школу подробнее, дайте знать об этом в комментариях, и мы подготовим об этом отдельный пост.
Что посмотреть
Доклад руководителя факультета backend-разработки Сони Техажевой «Наставничество, или как вернуть огонь в свои отношения с программированием» (смотрите с 4:15:00).
Что почитать
Книги, которые рекомендуют наши наставники.
А если вы увидели в себе будущего наставника — смело подавайте заявку в Яндекс.Практикум и станьте героем, который ведёт своих учеников к поставленным целям.