Что такое осу в менеджменте

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник

Виды ОСУ

Рациональная бюрократия Вебера.

Первой систематизированной моделью ОСУ является бюрократическая. Она осталась доминирующей формой ОСУ.

Концепция бюрократии сформулирована Вебером в начале ХХ века. Это была модель – идеал к которому должна стремится любая организация.

Принципы рациональной бюрократии Вебера:

1) Четкое разделение труда;

2) Иерархичность уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

3) Наличие системы правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

4) Дух формальной обезличенности с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5) Подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Вебер полагал, что личные цели собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Эти идеи часто не совпадают на практике.

Недостатки данной модели:

— Отсутствие гибкости: все проблемы решаются в ней в рамках принятых правил и процедур – реакция замедленная.

— Бюрократ не может быть наказан: он с официальной точки зрения своей организации действовал правильно.

Виды ОСУ.

В реальных условиях действует множество организационных структур, в которых имеются устойчивые закономерности формирования. Эти закономерности позволяют свести все действующие структуры к небольшому числу, их разновидностей.

1. Линейная структура. (наиболее приемлемая для простых, неразвитых форм производства)

ЛСУ – иерархическая система руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя выше прилегающего уровня.

ДОСТОИНСТВА:

— Прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства;

— Подчиненные не могут получить противоречивого задания (человек может подчинятся только одному лицу);

— Руководство полностью отвечает за результаты работы;

— Относительно небольшие затраты на управление в виду отсутствия промежуточных звеньев и уровней управления.

— четкая система взаимных связей функций и подразделений;

— четкая система единоначалия; ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнителей.

НЕДОСТАТКИ:

— Руководитель должен обладать разносторонними знаниями.

— отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

— тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем;

— малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации; перегрузка управленцев верхнего уровня.)

Пример линейной структуры управления.

2. Линейно-штабная структура управления.

Здесь в помощь линейным руководителям создаются специализированные подразделения, которые выполняют конкретные функции, но они еще не наделяются исполнительной властью.

ЛШСУ включает специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования.

ДОСТОИНСТВА:

— более глубокая проработка стратегических вопросов;

— некоторая разгрузка высших руководителей;

— возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

НЕДОСТАТКИ:

— недостаточно четкое распределение ответственности;

— тенденции к чрезмерной централизации управления;

Линейные руководители имеют возможность принимать более качественные решения. При большом количестве управленческих задач нагрузки на руководителя остаются высокими.

3. Функциональная организационная структура

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Это понятие означает, что организация делится на отдельные блоки, которые могут называться департаментами, отделами, секторами.

Функциональная организационная структура характеризуется созданием структурных подразделений, каждый из которых выполняет свою функцию.

Функциональная департаментадлизация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Эта структура ликвидирует недостатки линейной структуры, т.к. вопросы решаются более компетентно. От «линейщиков» (управленцы) не требуется знание всех сторон управления производством.

Пример функциональной организационной структуры производственного предприятия.

Функциональная структура вуза.

ДОСТОИНСТВА:

— Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

— Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

— Улучшает координацию в функциональных областях, так как менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

НЕДОСТАТКИ:

— Подразделения могут быть заинтересованные в реализации своих локальных задач в большей степени, чем в решении задач для всей организации;

— Возможно появление противоположных команд и потеря времени на сбалансирование противоречивых распоряжений;

— Увеличение численности персонала занятом в управлении. Нарушение одного из принципов управления (один вход один выход команды).

4. Линейно-функциональная структура управления.

ЛФСУ – сочетание линейной и функциональных структур управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.п.).

Линейно-функциональная структура управления.

Схема линейно-функциональной организационной структуры.

ДОСТОИНСТВА:

— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

— Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

— Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

— Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

НЕДОСТАТКИ:

— Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

— Длительная процедура принятия решения

— Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

4. Дивизиональные структуры.

Виды дивизиональных структур:

— Продуктовая – полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Он отвечает за стратегию и тактику развития своего продукта, а также за оперативное управление. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

При этой структуре нагрузка на руководство высшего звена меньше, поскольку разработка стратегии отдельного продукта возлагается на управляющих отделениями – руководители высшего звена получают возможность разрабатывать стратегию компании в целом. При этой структуре повышаются затраты на управление, т.е. дублируются функциональные обязанности, но выгоды больше, чем недостатков. (Родоначальники: P&G, General motors). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один или два вида продукции.

ДОСТОИНСТВА:

— Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

— Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

— Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко определены.

— Структура поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

НЕДОСТАТКИ:

— Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде продукции и они слабо ориентируются в проблемах всей организации.

— Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

— Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Продуктовая структура.

— ОСУ, ориентированная на потребителя (представители фирмы по производству и распределению электроэнергии). Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности.

Если два или более таких клиента становятся очень важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя. Эта структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Особое преимущество такой структуры состоит в том, что она позволяет специалистом быть более чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. ОСУ, ориентированная на потребителя находит все большее применение издательстве, образовании

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Различные виды дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, т.к. у них одна цель – обеспечить хорошую реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.

5. Адаптивные структуры.

Адаптивные структуры – это не просто вариант бюрократии, которыми являются дивизиональные структуры. Эти структуры называются механистическими (проблемы и задачи, с которыми сталкиваются организации в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специалистам). Они решают эти задачи как нечто самостоятельное и «кто-то там на верху» должны решать на сколько эти частные задачи соответствуют задачам всей фирмы.

Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, то адаптироваться к нестабильным условиям могут только органические структуры. Здесь сотрудники обязаны решать свои задачи в свете задач всей фирмы. Это значит, часть полномочий, ответственности и методов отпадают, т.к. их нужно постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения проблемы. Знания и умения сотрудников должны сочетаться между собой.

В настоящее время рабтают 2 типа орг. структур:

— Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, не выходя за пределы, установленные сметой.

Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Когда проект завершен – команда распускается.

ДОСТОИНСТВА:

— Организация концентрирует все свои усилия на решение одной единственной задачи.

НЕДОСТАТКИ:

— Ограниченность времени выполнения любого проекта;

— При выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы.

— При выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным.

Проектная структура управления.

— Матричные – (называемые в проектных организациях проекто-целевыми) используются преимущества функциональных и проектных структур. Здесь члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых работают постоянно.

Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия варьируют от почти всеобъемлющей линейной власти над деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта находится в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится необходимое оборудование.

Матричная структура управления.

ДОСТОИНСТВА:

— Возможность быстро реагировать и адаптироваться в изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

— Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

— Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности.

— Увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.

— Усиление контроля за отдельными задачами проекта.

— Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий.

— Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

НЕДОСТАТКИ:

— Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределение времени на их выполнение.

— Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ.

— Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.

— Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

— Основной недостаток матричные структуры – их сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появляется борьба за власть, больше накладных расходов, но тем не менее применяется в химической промышленности, банковском деле, электронике, ВТ, правительственных учреждениях.

6. Централизация и децентрализация.

При построении ОСУ особое значение и вопрос не только в том, как разделить деятельность сотрудников на горизонтали, т.е. определить какие задачи должна решать структурная единица.

Децентрализованные – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Понять на сколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно по следующим признакам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

2. Важность решений, принимаемых на этих уровнях.

3. Последствие решений – если руководитель нижнего звена может принимать решения, которые затрагивают более, чем одну функцию, то организация децентрализована.

4. Количество контроля.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

ПРЕИМЕЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

1. Управлять особо крупными организациями невозможно вследствие огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией.

4. Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоки должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей.

Источник