Кто такой владелец бизнес процесса
Роман Зайцев: Шесть методов определения владельца бизнес-процесса
Владелец бизнес процесса – тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но так же за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.
Как определить владельца процесса?
Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо чтобы ответственный так же мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.
Первое, и самое сложное, что необходимо понять – владелец процесса это не руководитель функционального подразделения. Точнее это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса а может и не быть таковым. Покажу на примере.
Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции», задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть один из руководителей, а может быть и 3ий человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.
Методики определения владельца бизнес процесса
«Продажа» продукта процесса
Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи.
Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.
Большинство операций в процессе
В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше чем в упаковке, а значит у руководителя производства зона ответственности шире.
Соответствие целей
Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит он и будет владельцем бизнес процесса.
Стоит отметить что, для соответствия, необходимо рассматривать тех руководителей у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора то же есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.
Наличие полномочий
Метод, во многом, противоположенный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением.
Данный метод исходит из того что есть а не из того что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому что есть а не к тому что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.
Наибольшие затраты
Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает что они несут основную финансовую нагрузку.
Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» должен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило это или генеральный или финансовый директор.
Наибольшее преобразование
Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов и становится владельцем бизнес процесса. К примеру в процессе приготовления стейка, наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит владельцем процесса станет тот кто отвечает за данную операцию.
При определении владельца бизнес процесса вы скорее всего будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное понимать почему вы выбираете тот или ной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы так укажите причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он так же должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Критика понятия «Владелец бизнес-процесса».
Вопросы, связанные с таким понятием, как владелец бизнес-процесса, возникают очень часто. Я и сам их получаю регулярно как в группе на Facebook, так и в комментариях к своим публикациям. Люди спрашивают, как определить владельца бизнес-процесса, уточняют критерии его идентификации. Задают вопросы о том, что такое уровни и общий владелец BPMN и многие другие, связанные с понятием «владелец бизнес-процесса». В связи с этим я хотел бы пояснить свое видение ситуации с этим понятием.
«Владелец бизнес-процесса» определение или заблуждение?
Самое популярное определение дают на сайте businessstudio.ru:
Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.
Получается, что владелец – это тот человек, который распоряжается ресурсами процесса. Ресурсы процесса — это люди, т.е. сотрудники. Но здесь очень важно понимать, что в любой компании сотрудники подчиняются не процессам, а своему руководству в соответствии с принятой в организации иерархией. Например, если компания занимается производством автомобилей, в этом процессе участвуют несколько подразделений, каждое из которых выполняет свою часть работы. При этом подразделения имеют своих сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с бизнес-процессом, которые подчиняются своему руководителю, а руководитель подразделения подчиняется вышестоящему руководству и т.д. «Владелец бизнес-процесса» может отдать распоряжение сотруднику изменить либо модернизировать ту или иную часть процесса, но сможет ли сотрудник выполнить это задание?
Получается, что сотрудник работая в процессе должен подчиняться своему начальнику и «владельцу бизнес-процесса», что ведет к двуначалию, а соответственно к падению эффективности.
На самом деле, понятие «владелец бизнес-процесса» не просто неоднозначное, оно может быть интересно разве что в теории. Давайте разберемся, почему оно не имеет смысла.
О вычислении «Владельца»
Для начала напомню один из самых популярных вопросов – «как вычислить владельца бизнес-процесса». Представьте, что вы в качестве бизнес-консультанта пришли в компанию и описываете для нее бизнес-процессы. Вы видите, как работают сотрудники, понимаете, как описать последовательность их действий.
Но можно ли вычислить владельца того или иного бизнес-процесса? Вы, как консультант, можете что-то посоветовать, изложить свои рекомендации по изменению процессов и даже иерархии. Но вычислять что-либо вы не сможете. Здесь речь идет именно о структуре организации, о сложившейся иерархии, а не о математических формулах.
Как обычно предлагают вычислять владельца бизнес-процесса:
В качестве красивых слов этот перечень можно использовать. Но на практике оказывается, что они не имеют смысла.
Для примера возьмем параметр «соответствия цели». И здесь сразу появляется необходимость четко определить цели процесса. О том, что в описании бизнес-процесса нет никаких целей, я уже писал в других публикациях. Кратко напомню, что очень важно различать цель, т.е. желаемый результат, к которому мы стремимся при разработке стратегических решений, и непосредственно описание бизнес-процесса, где речь идет о последовательности действий.
Еще один пример – вычисление владельца бизнес-процесса по наличию полномочий. Но разве есть необходимость вычислять человека с определенными полномочиями в компании? Для этого достаточно ознакомиться с ее иерархией. Т.е. вы по наличию полномочий пытаетесь вычислить человека, который уже обладает этими полномочиями и вам об этом заранее известно. Получается действие, которое не имеет смысла.
Вариант вычисления по наибольшему преобразованию вообще не имеет смысла. Преобразования должны быть, и каждое из них одинаково важно. Если мы не сделаем даже самое, казалось бы, небольшое преобразование, процесс не будет выполнен.
Получается, что вычислить владельца бизнес-процесса невозможно, потому и вопрос не имеет смысла.
О назначении «Владельца бизнес-процесса»
Есть и другой подход. Раз вычислить владельца бизнес-процесса невозможно, давайте его назначим. Чтобы понять бессмысленность этого действия, приведу пример процесса оформления заказа. В нем участвуют руководитель отдела продаж, менеджер по продажам и секретарь, которая не относится к отделу продаж, но принимает все входящие звонки.
Допустим, владельцем бизнес-процесса мы назначили руководителя отдела продаж. Но в соответствии с иерархией компании секретарь подчиняется непосредственно директору компании или, как вариант, руководителю отдела рецепшен.
В определенный момент выполнение процесса дает сбой, так как секретарь ошибается при переключении входящего звонка, не берет вовремя трубку или совершает другие неверные действия.
По логике, именно владелец бизнес-процесса должен в этом случае навести порядок. Если ошибку совершает менеджер по продажам, руководитель отдела продаж в соответствии с иерархией компании может внести какие-то изменения в работу, обратить внимание сотрудника на недочеты или даже выбрать какое-то дисциплинарное взыскание.
Но в случае нарушений со стороны секретаря, он таких полномочий не имеет. У секретаря свое руководство и своя работа, в том числе, не связанная с этим бизнес-процессом. Если бы секретарь занимался только входящими звонками от клиентов, его логично было бы сделать сотрудником отдела продаж. И тогда была бы обычная линейная подчиненность. В нашем случае только непосредственный начальник секретаря может определить, действительно ли сбой в процессе произошел по вине сотрудника или на то были какие-то другие причины. И только непосредственный начальник секретаря может принимать какие-то решения в связи с выявленным сбоем.
Получается, что назначение владельца бизнес-процесса не имеет смысла. Существует либо линейная подчиненность, описанная в иерархии компании, либо – просто слова в описании диаграммы, которые не наделяют «владельца» никакими полномочиями и никак не влияют на работу по выполнению процесса.
Ошибочность понятия «Владелец бизнес-процесса»
Как видите из примеров выше, смысла в вычислении или назначении владельца бизнес-процесса нет. Это излишнее понятие, которое только мешает в работе.
Более того, я считаю, что даже в теории понятие «владелец» не может относиться к бизнес-процессу. Процесс – это то, что движется и меняется с течением времени. У процессов не бывает владельцев. Это настолько же абсурдно, как и, например, владеть течением реки. Вы можете владеть самой рекой, но не ее течением. Аналогично и с бизнес-процессом. Это понятие динамическое, поэтому сам термин «владелец» к нему неприменим.
Зачем придумали «Владельца бизнес-процесса»?
После прочтения статьи, скорей всего, этот вопрос пришел и вам в голову. Давайте разберемся, зачем и кому понадобилось вводить термин «владелец бизнес-процесса».
Опытные бизнес-консультанты знакомы с таким понятием, как «погремушка консультанта». Это набор непонятных клиенту, но красиво звучащих слов, которые повышают значимость работы в глазах клиента и помогают повысить ценник.
Проще говоря, одно дело, прийти и просто описать бизнес процесс. И совсем другое дело при описании бизнес-процесса вычислять владельцев, выполнять какие-то другие расчеты и вычисления. Получается, что консультант выполняет большой объем работы и таким образом обосновывает дополнительную стоимость.
Таким образом, понятие «владелец бизнес-процесса» — это не более чем маркетинговый ход, который при изучении реального описания бизнес-процессов не представляет никакого интереса.
Организация эффективного управления
Главная страница » Блог » Владелец бизнес процесса — это просто. 6 методов определения
Владелец бизнес процесса — это просто. 6 методов определения
Владелец бизнес процесса — это тот, кто полностью отвечает за весь процесс. Это означает, что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но также за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес процесса.
Я уже рассказывал о том, как определить границы и составить карту основных процессов. А значит, вам уже приходилось сталкиваться и с определением владельцев бизнес процессов (по крайней мере, на начальном уровне), и с составлением процессной команды. Но скорее всего, это происходило стихийно, хотя должно быть полностью осмысленно и согласованно.
Владелец бизнес процесса.Это кто?
Как я уже говорил, владелец бизнес процесса полностью несет ответственность за процесс. Но обратите внимание, ответственность невозможна без полномочий управления процессом. Нельзя просто назначить ответственного и ждать результат. Для того чтобы результат был, необходимо, чтобы ответственный также мог вмешиваться в процесс и менять его по своему смотрению. Безусловно, должны существовать рамки полномочий и ответственности, но это отдельная тема.
Первое (и самое сложное), что необходимо понять – владелец процесса — это НЕ руководитель функционального подразделения. Точнее, это не обязательно так. Руководитель подразделения (департамента, отдела) может являться владельцем процесса, а может и не быть таковым. Покажу на примере.
Как видите, руководитель склада является владельцем одного процесса. Однако в другом процессе, «Производство готовой продукции» задействованы 2 подразделения и, соответственно, 2 руководителя. Кто же будет владельцем процесса? Может быть, один из руководителей, а возможно, что и 3-й человек. Все зависит от того, какую методику определения владельцев процесса вы используете.
Методики определения владельца бизнес процесса
При определении владельца бизнес процесса очень возможно, что вы будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное, понимать, почему вы выбираете тот или иной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы укажете причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он также должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами, если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.
Кто понимается под владельцем процесса? Раскройте функции владельца процесса.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец.
Владелец процесса имеет право:
— выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;
— проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;
— запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;
— разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.
Владелец процесса не является руководителем предприятия в традиционном смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса является руководитель высшего или среднего звена. Процессная модель предприятия работает по всем звеньям оргструктуры, и бизнес-процесс функционирует, как правило, в нескольких подразделениях, соответственно, основная задача владельца процесса состоит в обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре предприятия отвечает за работу своего подразделения.
12. Раскройте понятие «производственный процесс». Приведите структуру и классификацию произв Производственный процесс — представляет собой совокупность естественных (физических, химических и т.п.) и трудовых процессов, направленных на изготовление из исходных материалов готовой продукции. Производственный процесс на предприятии в целом можно рассматривать как совокупность цеховых производственных процессов. И так же как цехи предприятия, эти процессы можно разделить на две большие группы: основные и вспомогательные.
К основным относятся процессы, связанные с непосредственным превращением исходных предметов труда в готовую продукцию или полуфабрикат.
В ходе таких процессов изменяются форма, размеры, состояние поверхности предметов труда.
К основным процессам, в частности в машиностроении, относятся отливка, штамповка, ковка, механическая и термическая обработка, сборка узлов и изделия в целом. В металлургии — это выплавка чугуна и стали, производство проката.
К вспомогательным относятся процессы, обслуживающие основное производство: изготовление инструмента, транспортировка предметов труда, техническое и ремонтное оборудование, изготовление побочной продукции из отходов основного производства. Всякий цеховой производственный процесс можно разделить на составляющие его элементы — ступени, операции и приемы.
• Ступеньюпроизводственного процесса называется группа операций, отнесенная к определенному орудию труда, определенному исполнителю или участку.
• Операция— это часть производственного процесса, выполняемая над определенным предметом труда, определенными исполнителями (одним или несколькими) на одном рабочем месте.
• Прием – это определенные движения, при помощи которых совершается каждая операция.
• Циклические — это процессы, систематически повторяющиеся при обработке каждой единицы исходных материалов, т.е. при производстве каждого изделия
• Циклом является круг работ, повторяющийся с каждой единицей продукции
Простым является процесс, осуществляемый на одной производственной ступени (стадии), в котором каждый следующий цикл обработки предмета труда начинается не раньше окончания предыдущего.
• Сложным является процесс, осуществляемый на нескольких производственных ступенях (стадиях).
Сложные процессы идут не на одном, а на двух, трех и более рабочих местах, имеющих свои орудия труда и своих рабочих.
• Процессом с перекрытием называется процесс, в котором цикл операций по обработке каждой следующей единицы продукции начинается раньше окончания цикла операций по обработке предыдущей единицы продукции
Одственных процессов.
13. Раскройте содержание шаблона описания единичного процесса и порядок систематизации процесса с различных точек зрения.
Технология описания процесса может быть представлена в форме следующего шаблона:
1) наименование процесса;
2) цель выполнения процесса;
3) его границы и взаимодействие с другими процессами;
4) ответственность (кто отвечает за процесс);
5) структура процесса (ход, содержание, последовательность этапов);
6) входные величины (условия, ресурсы и средства выполнения);
7) реализация (кто что делает, почему, когда и как);
8) измеряемые показатели (управление и оценка результата);
9) контрольные операции и фиксация результата (кто, когда, как контролирует и фиксирует результат);
Процесс можно систематизировать с различных точек зрения:
• процесс как самостоятельную сущность;
• процесс как структуру;
• процесс как элемент системы процессов;
• процесс как объект управления (при этом функции мониторинга, измерений, анализа, контроля и улучшения процесса рассматриваются как подфункции управления процессом).
• 1. Процесс как самостоятельная сущность
• 1.1. Краткое название процесса
• Краткое название процесса должно, с одной стороны, как можно более точно его идентифицировать, а с другой — быть удобным для ссылок.
• 1.2. Код (идентификатор) процесса
• Код присваивается процессу в некоторой системе кодирования и используется, в основном, для ссылок.
• 1.3. Назначение процесса
• Используется для исчерпывающей идентификации процесса и его специфики.
• 1.4. Тип процесса
• Различаются следующие типы процессов:
• 1.5. Ответственный за процесс
• Указывается должность или ролевая функция лица, ответственного за процесс.
• 1.6. Характеристики процесса и их метрики
• Процесс может характеризоваться как качественно, так и количественно с применением метрик.
• 1.7. Требования к процессу
• К процессу в целом могут предъявляться требования, например, относительно его (плановой) результативности и эффективности.
• 1.8. Критерии, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении процесса
• Приводятся формулировки соответствующих критериев.
• 1.9. Методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении процесса
• Приводятся перечень применяемых методов с их описанием (или ссылками на описания), а также перечень документов, необходимых организации для обеспечения эффективного осуществления процесса.
• 1.10. Создание процессом добавленной ценности
• Описывается, какие добавленные ценности создает процесс, и как происходит добавление ценности.
Процесс как структура
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Управление процессами в IT
Что делает любой руководитель, перед которым поставлена определенная задача? Назначает ответственного за ее выполнение. Наделив человека ответственностью, было бы нехорошо по отношению к нему, не наделить его соответствующими полномочиями. Итак, для достижения цели нам нужен человек, отвечающий за ее достижение и наделенный полномочиями по организации деятельности.
Если для достижения этой цели организуется процесс, то такой сотрудник называется владелец процесса.
Таким образом, владелец процесса – сотрудник, отвечающий за достижение определенной цели и наделенный полномочиями для организации ее достижения. Владелец процесса, как правило, отчитывается перед высшим руководителем подразделения ИТ.
Главный вопрос, возникающий при введении процессного управления – как делить полномочия между процессным и линейным руководством?
Линейные менеджеры воспринимают появление процессов как попытку отнять у них ресурсы и полномочия. Надо сказать, что эти опасения бывают небезосновательны. Поэтому линейные руководители часто саботируют процессное управление, что может привести к провалу всего проекта по внедрению процессов.
Как же разграничить полномочия и ответственность процессного и линейного менеджмента?
Распространенный ответ на этот вопрос: линейный руководитель осуществляет административное руководство, а процессный – функциональное. Но что это означает на практике?
И первый вопрос: кого должен слушаться сотрудник, если менеджер процесса ставит задачу, противоречащую задачам от линейного руководителя?
Если приоритет у линейного руководителя, то как осуществлять процессное руководство? Ели приоритет у процесса, то зачем нужна линейная структура?
Именно отсутствие четкого ответа на эти вопросы приводит к конфликтам, и провалам при внедрении процессного управления.
В действительности ответ достаточно прост: специалист должен исполнять указания непосредственного линейного руководителя. При этом руководитель подразделения должен отвечать за выполнение подразделением задач, регламентированных в рамках описания процессов. Регламенты и процедуры, согласованные с руководителем подразделения, – инструмент владельца процесса, с помощью которого он управляет исполнителями.
Схема управления процессом
Резюмируя, можно сказать, что линейный руководитель отвечает за деятельности внутри подразделения, а процессный за взаимодействие между подразделениями.
Кого назначить владельцем?
Владелец процесса – сотрудник, отвечающий за достижение цели процесса и наделенный полномочиями организации процесса. Ответственность эта достаточно высока. Так кого же назначить владельцем процесса? Ключевых вариантов здесь несколько:
Рядовой сотрудник
Некоторые западные консультанты предлагают такую схему: владельцем процесса назначается любой рядовой сотрудник, достаточно опытный и грамотный для выстраивания и контроля процедур процесса. Однако в условиях постсоветской управленческой культуры такой вариант следует рассматривать как чисто теоретический. Попытки рядового сотрудника выстраивать процесс, скорее всего, натолкнуться на обвинения в нарушении субординации или простое игнорирование.
Директор
Назначение директора по ИТ на роль владельца процесса имеет единственный, но крайне существенный недостаток – у директора нет времени заниматься руководством отдельным процессом. Его задача – ставить цели и контролировать их достижение.
Линейные менеджеры
Менеджеры ИТ высшего звена – неплохие кандидаты на роль владельца процесса. У них достаточно полномочий и авторитета, они имеют представление о работе всего и ИТ и стоящих перед ним целях. Главный риск такого варианта в том, что процесс может замкнуться в рамках одного линейного подразделения. А также обычная проблема с нехваткой времени.
Отдельный процессный офис
Иногда владельцы процессов собираются в специальном подразделении, отвечающим за качество работы процессов и ИТ в целом. Преимущества такого подхода – процессами занимаются профессионалы, специально выделенные для этой работы и имеющие достаточно времени для выстраивания процесса.
Но помимо очевидного дополнительного расхода ресурсов такой подход часто приводит к тому, что сотрудники этого подразделения воспринимаются специалистами как далекие от жизни теоретики и теряют авторитет как управленцы.
Как видим, все рассмотренные варианты имеют свои недостатки и достоинства. Выбор конкретного варианта зависит от традиций и управленческой культуры организации. В любом случае, владелец процесса должен:
Каждому процессу по владельцу?
Следует ли для каждого процесса в организации назначать выделенного владельца? Совсем необязательно. Владение несколькими процессами может совмещать один человек. Следует только следить, чтобы у владельца было достаточно времени для организации всех процессов и отсутствовал конфликт интересов. Хрестоматийный пример конфликта интересов – совместное владение процессами Управления Инцидентами и Проблемами.
Кто такой менеджер процесса?
Как мы убедились, владелец процесса занимает достаточно высокое положение в организации и, часто, выполняет и другие обязанности, например линейное руководство. Поэтому, очень вероятна ситуация, когда на каждодневное, рутинное руководство процессом у владельца не останется времени. Логичное решение в такой ситуации делегировать полномочия по оперативному управлению другому сотруднику. Такого сотрудника называют менеджер процесса.
Итак, как же делятся полномочия между владельцем и менеджером процесса? Как известно, можно делегировать полномочия, но не ответственность. Так вот, главное, что остается владельцу – ответственность. Ответственность перед директором по ИТ за то, чтобы процесс функционировал и достигал своих целей. Кроме того, на владельце остаются полномочия по разработке политик и документации процесса, контролю ключевых показателей производительности процесса, инициированию улучшений.
Как видно разделение обязанностей между владельцем и менеджером процесса можно сравнить с разделением законодательной и исполнительной ветвей власти в государстве. Владелец определяет законы, менеджер обеспечивает их исполнение. Но если в государстве разграничение законодательной и исполнительной властей обязательно, то роли владельца и менеджера процесса могут совмещаться в одном человеке. Главное, чтобы ресурсов хватало.
Требования к менеджеру
Из задач менеджера процесса следуют и требования к нему. Менеджер процесса должен:
Внешнее управление процессом
Как видно, и владелец и менеджер процесса должны обладать навыками и знаниями достаточно дефицитными. В любой организации таких людей наперечет.
Поэтому, часто появляются идеи возложить на внешнего подрядчика владение или менеджмент процессов. На первый взгляд идея представляется заманчивой: почему бы не возложить на консультантов, внедрявших процесс, обязанности по последующему управлению им?
Однако вспомним, что владелец процесса отвечает за деятельность процесса, а ответственность делегировать нельзя. Поэтому владение процесса должно оставаться внутри организации, даже если весь процесс отдан на аутсорсинг.
Что же касается оперативного руководства процессом, то нет больших проблем в том, чтобы привлечь на эту работу внешнего менеджера. Который будет контролировать исполнение процедур, рассчитывать показатели производительности и предоставлять отчетность владельцу.