Мотивационная премия что это такое

Какие бывают виды премий и вознаграждений работникам?

Выплаты стимулирующего характера (премирование) как форма оплаты за труд

Действующее законодательство о труде (ст. 129 ТК РФ) позволяет работодателю устанавливать у себя систему оплаты за труд, состоящую из нескольких частей:

Принимая такую систему оплаты труда, работодатель получает возможность:

Виды премий и вознаграждений, используемых в качестве доплат стимулирующего назначения, находят свое отражение во внутреннем нормативном акте, разрабатываемом у работодателя (ст. 135 ТК РФ). Этот акт устанавливает:

Однако стимулирующие доплаты при включении их в систему оплаты за труд становятся обязательными для работодателя, если соблюдены все условия для применения поощрения.

О том, как может быть оформлен внутренний нормативный акт о премировании, читайте в статье «Положение об оплате труда работников — образец 2020-2021».

Есть ли отличия в понятиях «денежное вознаграждение» и «оплата труда»

Термин «денежное вознаграждение» можно применить к любой выплате, осуществленной деньгами, независимо от ее назначения. То есть это может быть как вознаграждение за труд, так и любая иная выплата. Доплаты стимулирующего назначения, осуществляемые за трудовые достижения работника, представляют собой часть зарплаты и при их выдаче деньгами расцениваются как денежное вознаграждение, выданное в счет оплаты за труд.

Но помимо выплат, имеющих связь с трудовыми достижениями, работодатель может использовать и иные доплаты, не обусловленные трудовыми функциями работника. Обычно они имеют разовый характер и не регулярны по срокам начисления. Примером таких доплат служат премии, выплачиваемые к юбилейным или праздничным датам. Они вполне соответствуют термину «денежное вознаграждение, не связанное с оплатой труда».

Какие бывают премии и как еще может выражаться поощрение работника

Поощрения, служащие цели стимулирования работников, делятся на 2 основных вида:

Среди материальных поощрений ведущая роль отводится премиям. Но могут иметь место и иные виды денежных выплат, выраженные, например:

Среди премий по отношению к регулярности их выплаты выделяются 2 основные группы:

По источникам, за счет которых начисляют премии, их можно разделить:

О том, какие премии попадают в расчет среднего заработка, читайте в материале «Учитывается ли премия при расчете отпускных?».

В чем заключаются отличия бонуса от премии, регулярной премии от гарантированной

В отношении слов «премия» и «бонус» словари финансовых терминов приводят весьма сходные толкования, подразумевающие под собой одно и то же понятие — «вознаграждение». Поэтому их можно считать тождественными. Хотя некоторые нюансы пояснений, дающихся в словарях, позволяют считать бонус выплатой неожиданной (подарком), что делает его по смыслу более близким к нерегулярным (разовым) премиям.

К числу регулярных видов премий работникам относятся премии, включенные в систему оплаты труда (т. е. ставшие обязательными для работодателя), начисляемые и выплачиваемые с установленной периодичностью. В определенных обстоятельствах они могут не начисляться (например, при неудовлетворительных финансово-экономических показателях работы организации за период или в отношении работника, лишенного премии в соответствии с правилами премирования), но это оказывается, скорее, исключением, чем правилом.

Гарантированными следует считать те регулярные премии, которые установлены в фиксированной сумме и не зависят ни от результатов труда работника, ни от фактически отработанного им времени.

Как осуществляется налогообложение премии к профессиональному празднику или к юбилею в 2021 году

Премии, выплаченные за трудовые достижения, расцениваются как оплата за труд и так же, как обычная зарплата, подлежат обложению НДФЛ и страховыми взносами.

Но стимулирующие выплаты, не связанные с трудовыми достижениями, такие как премия к юбилею сотрудника или премия по случаю праздника, тоже являются доходом работника. И их так же, как и зарплату, нужно обложить НДФЛ и страховыми взносами (ст. 420 НК РФ, п. 1 ст. 20.1 закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев…» от 24.07.1998 № 125-ФЗ). Причем взносы, в отличие от самой суммы такой премии, можно учесть в расходах при определении базы по налогу на прибыль (подп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ, письмо Минфина России от 09.06.2014 № 03-03-06/1/27634).

Как отразить премии в форме 6-НДФЛ, детально разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Получите пробный доступ к системе К+ и бесплатно переходите в Готовое решение.

Как оформить приказ, если сотрудникам фирмы выписали премию (образец)

Для оформления приказа о премировании существуют унифицированные формы, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1:

Однако эти формы не обязательны к применению и ничто не препятствует оформлению работодателем подобных приказов по разработанной самостоятельно форме.

Основанием для оформления приказа послужат:

Образец заполнения приказа на премирование, составленный на бланке формы Т-11, можно увидеть на нашем сайте.

Итоги

Одну из составных частей системы оплаты за труд могут образовывать выплаты стимулирующего характера. Основная роль среди этих выплат отводится премиям. Премии могут быть регулярными и разовыми, относимыми на затраты и выплачиваемыми за счет чистой прибыли. Но налогообложение их осуществляется по одним и тем же правилам с начислением НДФЛ и страховых взносов. Выплату премии необходимо оформить приказом.

Источник

Мотивационные программы для сотрудников в России и за рубежом: форматы и налоговые последствия

По статистике высококвалифицированные сотрудники меняют место работы каждые 2-3 года. Вырастить высокодоходное предприятие за такой короткий срок невозможно, поэтому ключевых людей команды стимулируют опционными программами и участием в прибыли компании.

В этой статье мы хотим рассказать какие схемы мотивации ключевых сотрудников выгодны с точки зрения налогов как для компании, так и для сотрудников.

Английская и Американская правовые системы предлагают на выбор четыре типа мотивационных программ:

1) программы премирования реальными акциями компании: План наделения сотрудников акционернои собственностью в США (Employee Stock Ownership Plan — ESOP) и План поощрения акциями в Великобритании (Share Incentive Plan – SIP);

2) Phantom Stock — программы на бонус в виде денежного эквивалента изменения стоимости акций с учетом дивидендных выплат (или без выплат — Stock Appreciation Rights);

3) опционные программы, по которым сотрудник получает право купить на собственные средства акции компании по льготнои цене в будущем; широко востребованы так называемые квалифицированные программы (с налоговыми льготами), в частности планы Incentive Stock Options (США), Company Share Option Plan (Великобритания);

4) гибридные программы, предусматривающие совмещение вышеприведенных вариантов.

Существенный плюс таких программ – четкое правовое регулирование и налоговые льготы как для самих компаний (расходы на программу уменьшают налог на прибыль), так и для сотрудников (освобождение от подоходного налога).

В России аналогов пока нет, но юридические советники могут предложить использовать один из двух вариантов: премию социального характера или опцион на доли или акции.

Стоит учесть, что в акционерном обществе процедура оформления опциона более трудоемкая и дорогостоящая.

Вариант 1: Социальная премия, выплачиваемая по достижении компанией определенной цели: капитализации/ оборота/ иного показателя роста

Российским трудовым законодательством предусмотрены два типа выплат работнику:

1) входящие в систему оплаты труда — вознаграждение за труд и выплаты компенсационного и стимулирующего характера, с ним связанные;

2) не входящие в систему оплаты труда – «выплаты социального характера», которые не являются объектом обложения страховыми взносами и не подлежат включению в базу для начисления страховых взносов.

На практике к выплатам «социального характера» суды не раз относили премии по случаю праздников, юбилея сотрудника, компенсации затрат на занятия спортом. Верховный суд разъяснил, что несмотря на то, что такие выплаты произведены в связи с наличием трудовых отношений, они не обладают признаками заработной платы в смысле статьи 129 Трудового кодекса РФ, поскольку не являются оплатой труда (вознаграждением за труд), не относятся к стимулирующим выплатам, не зависят от квалификации работника, сложности, качества, количества и условий выполнения этим сотрудником самой работы (Определения Верховного Суда РФ № 307-КГ17-21635 от 30 января 2018 г., № 307-КГ17-14035 от 10 октября 2017 г., № 306-КГ17-2349 от 06 апреля 2017 г.)

Условие выплаты премии необходимо включить в Положение о премиях и в трудовые договоры с ключевыми работниками.

Такое условие может быть прописано например так:

— оборот компании в текущем финансовом году составил не ХХХ, или

— капитализация компании за 20ХХ по бухгалтерской отчетности составила ХХХ,

— или другой измеримый показатель успеха, принятый в компании.

В случае споров с налоговыми органами по выплатам таких премий будет обоснование «социального» характера платежей, то есть не связанного с трудом этих сотрудников.

Судебной практики по таким премиям на сегодня нет, поэтому, риск отнесения их к выплатам компенсационного и стимулирующего характера остается.

Вариант 2: Опционное соглашение на долю в компании.

Второй вариант поощрения сотрудника предусматривает предоставление ему прав на доли или акции компании-работодателя.

При приеме на работу в компанию (например, ООО) сотрудник заключает Опционный договор с участником компании на приобретение доли в ООО при условии достижения определенных KPI сотрудником или самой компанией. В договоре прописывается срок опциона, размер доли и цена доли (обычно — льготная).

Таким образом по истечении согласованного периода работы, работник приобретает долю в компании на преференциальных условиях.

Мотивация для него очевидна:

— он сможет участвовать в прибыли компании-работодателя, в случае исполнения условий опциона или

— продать долю третьему лицу или получить ее действительную стоимость, путем выхода из ООО (п.2 ст. 14 ФЗ «Об ООО»). В этом случае он заплатит налог 13% с разницы между доходом и затратами на покупку доли (п. 1 ч. 2 ст. 250 НК РФ) только в случае, если владел долей менее 5 лет.

Важные условия, которое стоит согласовать с работниками в момент подписания опционного соглашения — порядок прекращения трудовых отношений до истечения срока опциона и период времени, в течение которого работник получает «несгораемый размер» долей или акций.

1) Bad Leaver – досрочное расторжение договора по инициативе работника, либо по требованию работодателя в случае нарушения каких-либо условий договора;

2) Good Leaver – прекращение или расторжение договора по уважительным причинам, в том числе до истечения срока опциона (например, в связи с болезнью родственника).

Под периодом получения несгораемой части такого опциона понимают минимальный период времени, в течение которого работник может получить часть опциона. Например, при условии опциона на 4 года, проработав 1 год, сотрудник может получить 25% (или 1/4) от согласованной доли, независимо от того, является ли работник Good leaver или Bad Leaver во второй и последующие годы.

Другой вариант опциона – заключение между работником и работодателем договора купли-продажи на приобретение доли в компании и следом — опцион на обратный выкуп этой доли. При этом, выкупная цена будет премиальной и рассчитывается от фактической капитализации на дату продажи или иного измеримого показателя.

Положительный налоговый момент заключается в том, что если сотрудник владеет долей больше 5 лет, при продаже он не уплачивает НДФЛ.

Также при заключении опционных соглашений, большое значение имеет вопрос сохранения корпоративного контроля над компанией-работодателем. Нельзя допустить, чтобы работники могли мешать или обеспечить преимущество одному из владельцев компании в случае корпоративного спора. В этом помогут Устав компании и корпоративный договор, а также формирование правильной корпоративной структуры группы компаний в РФ, затраты на создание которой не будут столь велики, как создание и содержание компании-нерезидента.

Источник

Мотивационная премия что это такое

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что же зажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответственности? Ответы мы нашли в книге «Путь бизнеса». Приводим размышления основателя более 10 успешных проектов Галии Бердниковой о мотивации команды. Вы не только получите представление о системе вознаграждений (материальных и нематериальных), но и узнаете оригинальные примеры, как мотивировать сотрудников.

Денежная мотивация

Путь бизнеса
Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате колл-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Колл-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего количества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Повышение денежного вознаграждения быстро принимается как должное. Источник

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зарплату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?» Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект». Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед командой. Так, бо́льшая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион». Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность. Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Из книги «Путь бизнеса». Под обложкой вы найдете еще больше советов, как начать бизнес и вывести его на новый уровень.

Источник