Принцип организации как последовательной функции управления

Организация как функция управления: сущность, задачи, принципы, этапы

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входомявляются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Организация как функция управления должна содержать:– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;– четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;– формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

1 принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;

2 принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами.

Этапы осуществления функции организации этапы:Формирование или корректировка организационной структуры;

Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.Каждое подразделение должно иметь четко определен­ные задачии функции.Таким образом,под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем.Вертикальные связи– это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информацииЛинейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями.Функциональные связиимеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления.

Дата добавления: 2015-01-19 ; просмотров: 100 ; Нарушение авторских прав

Источник

Основные принципы организации как функции управления

Для успешной реализации функции необходимо учитывать тре­бования следующих локальных принципов организации:

— цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя дос­тижения общей цели;

— принцип эластичности организации. При определении задач и от­ветственности должен быть установлен оптимум между свободой дей­ствий отдельных работников и административными предписаниями;

— принцип устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренными изме­нениям под влиянием внешней и внутренней среды.

— непрерывного совершенствования. Предполагает необходи­мость систематической организационной работы по совершенство­ванию процесса организации и реализации решений;

— прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь од­ного начальника;

— объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа под­чиненных;

— безусловной ответственности руководителя за действия под­чиненных;

— соразмерности ответственности данным полномочиям;

— исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управ­ленческим звеньям;

— приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

— комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правиль­ное сочетание централизма и самостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующими аспектами:

Во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объе­диняться; во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определе­но, что он должен делать, за что несет ответственность и кто кон­тролирует его деятельность.

Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества работ­ников, которым эффективно может управлять руководитель;

2) установление взаимоотношений, полномочий и ответствен­ности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Мотивация

Мотивация— процесс, побуждающий человека к деятельности. Для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность — ощущение человеком физиологически и пси­хологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.

Контроль

К наиболее важным функциям управления относится и контроль. Контроль— это проверка выполнения поставленных задач, исхо­дящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль за выполнением заданий начинается с момента поста­новки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло и не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые техноло­гии и т.д. Чтобы адекватно реагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объ­ект управления. Такой механизм и является контролем.

Существует несколько видов контроля.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализа­цию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части матери­альных ресурсов направлен, прежде всего, на обеспечение соответ­ствия покупаемых материалов или товаров установленным стандар­там. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руково­дитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, он проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Тем не менее, он позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выпол­нении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуще­ствить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Источник

Организация как функция управления

В качестве одной из основных функций организации выступает создание необходимых условий для реализации установленных целей. Так, в качестве основных задач организации можно выделить следующие:

Основные принципы организации

Для того, чтобы функции организации могли в полной мере выполняться, следует учитывать требования, предъявляемые к локальным принципам организации, среди которых:

Этапы организационной деятельности

Основные этапы деятельности организации представлены ниже на рисунке:

Следует отметить, что необходимость в деятельности организации обуславливается некоторыми факторами, среди которых первым является необходимость в объединении людей для достижения необходимой им общей цели, вторым – то, что эффективность любых форм совместной деятельности будет возрастать в случае, если ответственность за выполнение определенной деятельности, совместно с необходимыми для реализации паттернами будет определяться в индивидуальном порядке для каждого члена любого трудового коллектива, и, наконец, третьим – необходимость определения работника, который будет осуществлять контроль за выполнение деятельности.

Реализация представленных паттернов выступает в качестве фактора, определяющего организационную роль любого сотрудника рабочего коллектива. Взаимосвязь и совокупность всех организационных ролей способствует образованию организационной структуры организации.

Так, организационная деятельность имеет три основных направления деятельности следующего характера:

Нормы управляемости

Необходимость установления нормативов в управлении обуславливается тем, что для реализации процесса создания актуальных объектов высокого качества необходимо реализация труда, в котором будет задействовано большое количество работников, поскольку один человек не может с одинаковой эффективностью осуществлять организацию, планирование и контроль за всеми представленными процессами.

Исходя из этого, руководителю необходимо осуществлять формирование иерархических уровней в процессе управления, что, в свою очередь, может провоцировать возникновение следующих проблем:

Исходя из этого, формируется необходимость в определении точного числа подчиненных, за которыми с одинаковой эффективностью могут быть осуществлены процессы управления.

В качестве одного из самых традиционных ответов на вопросы установления норм управляемости, либо границ управления выступают следующие показатели: от 4-х до 8-ми в верхнем управленческом звене, совместно с 8-мью – 16-ю работниками для более низкого.

При этом, в исследованиях, которые были проведены Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных организация (в которых готовые показатели продаж превышают 1 миллиард долларов) были получены результаты того, что количество работников, занятых на руководящих должностях и подчиняющихся исключительно руководителю компании находится в значениях от 1-го до 24-х (при том, что показатели средних значений равны 9-ти).

Организация является процессом создания структуры компании, благодаря которой становится возможным реализация эффективной работы всех сотрудников для достижения общей профессиональной цели.

В организации, как в функции управления, должно достигаться соответствие существующих систем и новых целей, которые устанавливаются плановыми заданиями. В случае отсутствия представленного соответствия, благодаря содействию функции организации становится возможным создание новых систем, либо реорганизации старых, с целью дополнения их качествами, которые необходимы для осуществления сформулированных целей.

В качестве основного показателя высокоэффективной организации системы управления следует выделить быструю реакцию на изменение условий внешней среды. Так, в настоящее время существует большое количество эталонов и вариантов организации коллективной деятельности. При этом, в качестве основных концепций организации управления следует выделить две: концепцию единовластия и концепцию соучастия (партисипативности) управления.

В рамках первой концепции, владельцы собственности осуществляют единовластное распоряжение ей, а также могут осуществлять любые стратегии управления, не интересуясь при этом позицией рабочего коллектива.

Во второй концепции организации управления, в процессе принятия стратегических решений в рамках управления подразумевается решающая роль трудового коллектива. Так, каждому участнику коллектива предоставляется право знать положение финансового состояния, целей организации, совместно с высказыванием собственной позиции и собственных предположений.

Естественно, управленческие решения так или иначе реализуются высшим руководством, однако сотрудники вправе оказывать значительное воздействие на управленческие процессы, совместно с принятием участия в выборе стратегической альтернативы и последовательности тактических действий. Представленный тип управления предоставляет значительные преимущества для организации, в сравнении со стратегией единовластия, и это происходит не из-за того, что «одна голова – хорошо, а две – лучше».

Соучастные формы управления выступают в качестве сильного мотивирующего фактора, поскольку они сказываются на психологическом климате в коллективе, совместно с другими факторами здоровой окружающей среды. При этом, данные паттерны способствуют удовлетворению потребностей работников в самоутверждении, а также выработке чувства причастности и ответственности за общее дело.

Известным социологом М. Полем, в своей работе «Участие работников в промышленности» была предложена модель организации производства, в которой описывался такой тип системы управления, который могу бы учитывать определенные и важнейшие независимые переменные:

P = f (L,U),
L = f (E, T),
U = f (P, L, G, I).

В них, P является участием работников в организации контроля и производства, L – это характеристика скрытой власти (представленная неформальным лидерством, общественным мнением, либо так называемой «власти подчиненных» и иных факторов), U – оценка деятельности с позиции коллектива и администрации, E и T являются технологическими факторами, G – представительными актами и действиями, а I – более общей идеологией.

В разработанной М. Полем системе уравнений отражено важное значение участие коллектива в организации производственных процессов, совместно с его сознательным и творческим отношением к целям и задачам, поставленных перед организацией.

Несмотря на это, необходимо выделить, что способность рабочих к участию в процессах производственного управления обуславливается следующими факторами: уровнем развития общественных форм производства, принятым в организации стилем руководства, образовательным уровнем работников, социальными установками в целостном коллективе и в малых группа. При этом, косвенное влияние могут оказывать такие факторы, как: актуальное положение рынка труда и уровень социально-правовой защищенности граждан.

Согласно позиции В. И. Куорринга, в современном общественном российском производстве наблюдается значительный урон, который нанесен слабым развитием структуры самоуправления, который возник вследствие недостаточной вовлеченности в процессы производственного управления широких сил демократии, не смотря на то, что значимость демократических принципов освещается во всех источниках.

Источник

Раздел 4. Экономический механизм управления предприятием

Цель, задачи: Хозяйственная деятельность, представляя процесс взаимодействия определенной совокупности ресурсов, с необходимостью требует организации управления. Организационные отношения, складывающиеся между элементами структуры предприятия, определяют его организационную структуру. В данной теме рассматривается круг вопросов, раскрывающий понятие механизма управления, принципов его построения, сущность организационной структуры управления, основные типы ее и основные тенденции в развитии управления на современном этапе.

Оглавление

1.1. Задачи, механизм и принципы построения организационной структуры управления предприятием

Современное предприятие представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов (факторов), образующих его структуру. Эти элементы обладают динамичностью и характеризуются особенностями их использования в хозяйственной деятельности. Для экономически обоснованного управления этой совокупностью элементов требуется определенный механизм управления. Он решает следующие задачи:

Механизм управления предприятием представляет собой систему административных органов и управленческих структур, при помощи которых решаются основные задачи и достигаются цели предприятия, происходит процесс установления внутренних связей между элементами, образующими структуру предприятия.

Основными принципами управления хозяйственной деятельностью являются:

Механизм управления состоит из следующих компонентов:

Функционирование механизма управления предприятием обеспечивается администрацией: директор, его заместители и помощники, начальники цехов, отделов и служб, специалисты конкретных направлений деятельности. Организация управления администрацией также основываются на ряде принципов. Это – функциональная пригодность, обеспечивающая гарантию надежного управления на всех уровнях; оперативность в выработке управленческих решений; минимизации уровней управления; минимизации затрат на выполнение управленческих функций.

1.2. Типы организационных структур управления предприятием

Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.

Организационная структура отражает:

Различают следующие организационные структуры управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную и комбинированную.

Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.

Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.

1.3. Основные направления развития внутрифирменного управления

В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:

Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:

Выводы

Механизм управления предприятием представляет собой систему административных органов и управленческих структур, при помощи которых решаются основные задачи и достигаются цели предприятия, происходит процесс установления внутренних связей между элементами, образующими структуру предприятия.

Основными принципами управления хозяйственной деятельностью являются: научность и обоснованность методов управления; демократический принцип распределения функций управления; планомерность, пропорциональность и динамизм; непрерывность и надежность; целевая совместимость и сосредоточение усилий; эффективность управления; сочетания личных, коллективных и государственных интересов.

Организация управления администрацией также основываются на ряде принципов. Это – функциональная пригодность, обеспечивающая гарантию надежного управления на всех уровнях; оперативность в выработке управленческих решений; минимизации уровней управления; минимизации затрат на выполнение управленческих функций.

Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура отражает: цели и задачи предприятия; функциональное разделение труда и объем полномочий работников; учет состояния социально-культурной среды предприятия. Различают следующие организационные структуры управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную и комбинированную.

Главные тенденции развития управления предприятием:

Источник

Организация как функция управления

Организация как функция управления: понятие, этапы, принципы

Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не счи­таясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управ­ленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленчес­кие решения все-таки высшее руководство, но специалисты ока­зывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на 3 этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достига­ется путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­ятельности каждого подразделения и работника организации.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регла­ментированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.

Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Достоинствами централизации являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);

• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);

• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты.

Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

• тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные (аппаратные.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­тивного) аппарата в организациях.

В связи с различными полно­мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­нистративного аппарата:

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Список рекомендуемой литературы:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. Пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

7. Рой О.М. Теория управления : учеб. пособие / О.М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

Источник